【正文】 益，去滿足個人的各種需要。所謂人性的正態(tài)分布假設(shè)模型。 基于能力的人力資源 開發(fā)與管理體系 *構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ) *人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型 *人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊 *基于能力的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)運 行方式 *基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關(guān)系 *人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 第二章 第 1節(jié) 構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ) 筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中 ,深刻認識到新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構(gòu)建 ,要立足于兩個基點 :一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐 ,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力 ,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求 ,對人力資源進行系統(tǒng)整合與管理 ,見圖21；二是要在對人性的深刻理解（見圖 2－ 2）及人才價值本位的基礎(chǔ)上， 成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖 2－ 3）。 ＊研究和初步擬訂集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，基本方針，政策和制度，并報集團人力資源委員會審議 ＊建立集團人力資源管理體系，維護并保證人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同運作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力資源管理對外關(guān)系。 原 有 職 能 調(diào)整后職能 ＊負責執(zhí)行＜部門通用工作標準＞ ＊負責集團人才的招聘與引進 ＊負責集團人力資源開發(fā) ＊負責建立崗位績效評價體系 ＊負責薪酬體系的管理 ＊負責企業(yè)榮動合同的管理 ＊負責企業(yè)保險管理 ＊負責企業(yè)的教育培訓管理 ＊負責勞動保護用品（含工作服），保健費，防寒防凍費，防暑降溫費等勞動資源的管理。 人力資源 經(jīng)驗 技術(shù)決竅 技能 創(chuàng)造性 公司智力資產(chǎn) 程序 方法 發(fā)明 文件 流程 圖紙 數(shù)據(jù)庫 設(shè)計 知識產(chǎn)權(quán) 專利 版權(quán) 高標 商業(yè)秘密 圖 1－ 13 人力資源向企業(yè)智力資本轉(zhuǎn)化 某企業(yè)人力資源部職能轉(zhuǎn)型案列 某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，將人力資源部的定位從事審批性機構(gòu)調(diào)整為集團人力資源委員會秘書機構(gòu)，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權(quán)下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督職責。 通過以上轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值＿“促進人力資本的不斷增值， 為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。 ＊從經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)向職業(yè)化管理。 ＊從管理中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心。 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關(guān)系 業(yè)務(wù)知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設(shè)計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質(zhì)模型 HR技術(shù) 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關(guān)系 業(yè)務(wù)知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設(shè)計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質(zhì)模型 HR技術(shù) 1 戰(zhàn)略貢獻 市場 導向 戰(zhàn)略 決策 快速變革 文化管理 ＊協(xié)助不同業(yè)務(wù)模 塊的整合 ＊管理硬件設(shè)施和 工作 環(huán)境 ＊消除低附加值或 是僚性的工作 ＊協(xié)助傳遞客戶信 息 ＊確定業(yè)務(wù) 策略的核心 問題 ＊為業(yè)務(wù)問 題提供不同 的備選方案 ＊為業(yè)務(wù)決 策提供智力 支持 ＊為業(yè)務(wù)決 策提供前性 建議 ＊對業(yè)務(wù)未 來的設(shè)想確 定變革方向 ＊鼓勵變革 并使之提早 發(fā)生 ＊注重如何 提高決策速 度 ＊推動變革 ＊為變革提 供各種資源 （金錢，信 息，人） ＊管理變革 過程 培訓要適應(yīng) 變革要求 ＊從文化入后改 變業(yè)務(wù)內(nèi)部文化 要滿足外部客戶 的需要 ＊確定符合企業(yè) 戰(zhàn)略的文化 ＊構(gòu)造令員工興 奮的文化 ＊ HR管理要符合 組織文化 ＊鼓勵經(jīng)理和 員工的行為 符合組織文化 圖 1－ 11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻 企業(yè)案例 美國通用電氣公司（ CE）根據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質(zhì)（ COMPETENCY）模型（見圖 1－ 12） 個性特質(zhì) ＊ 精通業(yè)務(wù) ＊業(yè)務(wù)敏銳性 ＊顧客導向 ＊外部關(guān)系 個性特質(zhì) ＊ GE的領(lǐng)導價值觀 ＊可信 ＊判斷力 ＊勇氣 精通 HR專業(yè) ＊組織設(shè)計 ＊員工與遂選與配置 ＊考評與薪酬 ＊輔導與咨詢 ＊雇員關(guān)系 ＊溝通 掌控流程 ＊關(guān)注質(zhì)量 ＊倡導變革 ＊流程導向 ＊便利 圖 1－ 12 人力資源經(jīng)理素質(zhì)模型圖 第 4節(jié) 傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向 ＊從事務(wù)性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理。心理契約，團隊管理， 學習型人才與學習型組織．職業(yè)生涯管理，跨團隊跨職 能的合作。 高層管理者的 角色與責任 高層管理者的 角色與責任 人力資源部門 的角色與責任 員工自我開發(fā) 與管理的責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導 企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，隨擔人力資管理 責任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策 的制定者，領(lǐng)導團隊的建設(shè)者，人力資源政策導向的把 握者，自我管理者 現(xiàn)有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源 管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領(lǐng)導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。 ＊建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略 ＊實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 ＊強化企業(yè)家培訓 ＊科研管理體系 ＊全國一流 ＊科研人才 ＊全國一流 ＊科研效率 ＊全國一流 ＊科研投入 ＊占銷售額 10％或 10％以上 第 3節(jié) 人力資源管理角色與責任的承擔 1 人力資源管理要承擔 4種新角色 隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔多種責任，概括起來主要有四個方面如表 1－ 5所示。 ＊在企業(yè)文化中營造成本意識。 資本運作平臺的搭建 五年內(nèi)建立 2－ 3個上市平臺和至少 1個資金在 50億以上的資金運作平臺 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 企業(yè)家 ＊企業(yè)家 ＊企業(yè)家素質(zhì)改進 ＊強調(diào)企業(yè)家素質(zhì)的 12個方面的全面提升 ＊企業(yè)家在 12個方面的素質(zhì)缺乏 ＊制定引進優(yōu)秀財務(wù)管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 ＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 ＊現(xiàn)有財務(wù)管理和資本運作人才水準提高工程。 市場人員素質(zhì)單一 ＊填補熟悉品牌運作人才的短缺 ＊在人力資源的各環(huán)節(jié)改進措施配合品牌運作 ＊在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內(nèi)涵 品牌 使用 效率 形成明確的品牌戰(zhàn)略并加以實施 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 資本 資源 提高財務(wù)管理效率 在全國同行中成為財務(wù)管理方面的標桿企業(yè)。 ＊建立并完善有效支撐戰(zhàn)略實施的培訓開發(fā)體系。 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 人力 資源 制度 的完 善 建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓等 . 人力資源制度不完善 圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。 決策 產(chǎn)率 ＊高效率全國一流 ＊人事決策效率低 ＊在理清權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上提高人事決策效率 ＊建立衡量人力資源決策效率的評估系統(tǒng) 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 核心 人才 狀態(tài) 消除核心人才短缺的現(xiàn)象 核心人才短缺 ＊根據(jù)公司總戰(zhàn)略制定核心人才專門的人力資源規(guī)劃 ＊建立對核心人才的吸引和保留機制 ＊建立全國核心人才中樹立好雇主的形象 ＊建立核心人才評估機制 ＊設(shè)計核心人才職業(yè)通道 ＊改進核心人才培訓開發(fā)體系 ＊建立核心人員流失率，滿意度的評估與監(jiān)控機制 現(xiàn)有人才使用效率 全國 一流 人才使用效率低 ＊建立人才資源使用交率標準體系。 ＊建立各層各級之間的分權(quán)手冊 ＊權(quán)力邊界不清晰，責任不明確 ＊職業(yè)化的勝任各級領(lǐng)導崗位的人才缺乏。 表 1－ 4 人力資源戰(zhàn)略性改進分析表 戰(zhàn)略驅(qū) 動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn) 略性問題 人力資源 戰(zhàn)略性改 進方向 治理結(jié)構(gòu) ＊動力結(jié)構(gòu) ＊動力制度完善 ＊一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制 ＊薪酬水平缺乏內(nèi)部公平 ＊建立先進的考核體系 ＊圍繞動力制度完善 ＊建立以績效為核心的年薪制 ＊外部競爭力 ＊建立先進的考核本系。 以 GREP法為核心的戰(zhàn)略性人力資源結(jié)構(gòu)如圖 1－ 8所示。 獲取競爭優(yōu)勢的步驟：首先，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細分為治理結(jié)構(gòu)方面的目標，資源方面的目標，企業(yè)家方面的目標，產(chǎn)品或服務(wù)方面的目標：其次，根據(jù)各個子目標推導出相關(guān)的人力資源改進工作及改進目標。 企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu) G 資源 R 企業(yè)家 E 產(chǎn)品或服務(wù) P 企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu) 企業(yè)的動力結(jié)構(gòu) 企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的品版資源 企業(yè)的資本資源 企業(yè)的人力資源 企業(yè)家后備人才儲備 企業(yè)的基本素質(zhì) 企業(yè)的市場銷售能力 企業(yè)未來的核心產(chǎn)品 企業(yè)目前的核心產(chǎn)品 圖 1－ 7 企業(yè)競爭力的結(jié)構(gòu)圖 GREP法認為企業(yè)核心競爭力由四方面構(gòu)成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家。 ＊低戰(zhàn)略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關(guān)系。 ＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通．交流，不斷深化關(guān)系。（哈默爾與普拉哈拉德。而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理 ,其為消費者帶來的好處是準時送貨 . 衡量某項因素能否成為核心能力 (基本智力資本 )的標準 美國康耐爾大學斯奈爾 (SNELL)教授提出了核心能力的四項標準如圖 1—3所示 . ＊價值 (VALUABLE) 價值 =收益 /成本 ,即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之 比必須大于 1,否則企業(yè)得不償失 .因此價值標準位列四個標準之首 . *獨特性 (UNIQUE) 獨特性 =社會的復雜性 +原因的模糊性 ,即企業(yè)的核心所具有的獨特性