【正文】 本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 *?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題?支付薪金與獎金根據(jù)崗位 , 調(diào)節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作模型 1KPI 獎金能力 工資漲幅模型 2 模型 3特點優(yōu)點 /缺點? KPI的完成情況影響獎金的的完成情況影響獎金的比例比例? 能力評估影響年度工資提升能力評估影響年度工資提升? 模型對模型對 KPI完成情況的重視完成情況的重視超過對能力的重視超過對能力的重視 (因為通常因為通常獎金會高于固定的年薪提升獎金會高于固定的年薪提升 )? KPI的完成情況和能力影響獎金的的完成情況和能力影響獎金的比例比例? 能力評估也影響年薪提升和獎金能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放發(fā)放? KPI完成情況與能力影響獎金完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升發(fā)放以及年薪提升? 模型對模型對 KPI完成情況與能力的完成情況與能力的重視程度一致重視程度一致? 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重? 計算較困難計算較困難? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰夠直接、清晰? 能力評估可能較主觀，這會使能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低薪酬過高或過低? 計算相對較容易計算相對較容易? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀很清晰客觀? 對能力的重視可能會不夠?qū)δ芰Φ闹匾暱赡軙粔? 對不能完成對不能完成 KPI的懲罰很嚴的懲罰很嚴厲厲? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少會很少? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確? 能力評估可能會較主觀，這會使能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低薪酬過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力 工資漲幅公司可設計專有的獎金模式以鼓勵 “ 超額 ” 業(yè)績? 設定業(yè)績的最低標準? 大多數(shù)員工將盡全力達到目標? 易于計算? 無限額遞增的激勵機制? 易于計算? 鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 )? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S曲線基本目標優(yōu)勢 劣勢 適用于特點? 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷? 存在不公平的可能性? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素? 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的? 不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施? 沒有明確的支付上限? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性? 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標? 難于計算? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 )? 企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標? 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標示意性可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占基本工資％能力1 2123KPI3 44 150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60% 60%30% 60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%? 注重獎勵注重獎勵 KPI和和能力的分數(shù)達到能力的分數(shù)達到4的的 ““ 明星明星 ””? 業(yè)績不好得不到業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵或得到很少獎勵注S－ 曲線示意1 2 3 430%0%0%0%2－ 3%2－ 3%2－ 3%2－ 3%10%10%20% 20%10% 20%20%業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意能力1 2123關鍵業(yè)績指標3 44主要帶頭人? 提升到高一級超級明星? 迅速提升? 保證足夠的激勵手段主要帶頭人? 提升到高一級主要帶頭人? 準備下一步? 提供其它輔導主要帶頭人? 準備下一步? 提供其它輔導業(yè)務扎實? 不動? 準備下一步業(yè)務扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務扎實? 不動? 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持失敗者? 咨詢退出失敗者? 咨詢退出失敗者? 警告? 咨詢退出業(yè)績差? 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持升遷表5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬50 100 150 200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎金基本工資+100%預計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)? 如實際業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍? 如實際業(yè)績合同分數(shù)低于 80，無業(yè)績獎金? 如實際業(yè)績合同分數(shù)在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分數(shù) 100))資料來源： XX分析5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估定量指標的完成情況 – “ 完成了哪些目標 ” 定性指標的完成情況 – “ 怎樣完成的 ” 評估定性指標? 戰(zhàn)略領導? 實施能力? 專業(yè)能力? 溝通技能? 人員培養(yǎng)? 價值觀評估目標? 明確需要提高的能力? 與獎金相掛鉤? 與薪酬提高 /提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標? 財務? 運營? 戰(zhàn)略? 客戶? 人員? 評估影響? 明確需要完成的業(yè)務目標? 與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估+資料來源： XX分析能力指標：領域 優(yōu)秀 良好 一般 較差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評估姓名 期限業(yè)績指標?股權(quán)回報率?利潤成本比例?管理資產(chǎn)規(guī)模?吸引的資本額?每位客戶的平均管理資產(chǎn)額?優(yōu)秀人才保留率預算目標實際表現(xiàn)15%20%2023100295%12% 25% 170080100%目標達成率80% 125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10% 20%100%16%% 17%16%11%21%%加權(quán)表現(xiàn)職務 評估日期定量關鍵業(yè)績指標報告舉例財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)?100%+ ?80% 99%?60% 79%?59%?4?3?2?1定量業(yè)績評估關鍵業(yè)績指標評級加權(quán)表現(xiàn)資料來源： XX分析業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估資料來源： XX分析Overall3較差 (1)定性能力指標? 戰(zhàn)略領導? 溝通技巧? 人員培養(yǎng)? 專業(yè)能力? 實施能力? 價值觀優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2)表現(xiàn)級等2232322?優(yōu)秀?良好?一般?較差 ?4?3?2?1能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例總體評級反應不同職務 KPI和能力的權(quán)重不同總體評級關鍵業(yè)績指標能力總體評級（加權(quán)平均）評級 權(quán)重 1 權(quán)重 2 權(quán)重 330% 50% 70%70% 50% 30% 32最適用的部門或職位 ? 人力資源? 行政后勤? 信息技術經(jīng)理? 運營部? 法律? 行業(yè)研究? 公司研究? 交易 /運營項目經(jīng)理? 風險管理經(jīng)理? 內(nèi)部審計經(jīng)理? 財務 /會計經(jīng)理? 并購? 風險投資? 財務總監(jiān)? 基金管理? 客戶服務部? 資產(chǎn)管理部? 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理? 總經(jīng)理資料來源： XX分析舉例小組成員小組領導(被評估人 )其它同事或客戶評估小組領導 ( 評估人 )? 準備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息? 提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . .每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . .你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 .但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。 資料檢索；訪談營運 戰(zhàn)略?股東回報率?盈利增長?成本收入比率?市場份額– 大陸的股票發(fā)行– 大陸經(jīng)紀業(yè)務– 香港的經(jīng)紀業(yè)務– 香港的資產(chǎn)管理?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關鍵業(yè)績指標 , 1999?11%?64%?35%?0%?2%?%?2%?n/a?27%?12%?85%?28%?49%?65%?3%*?600%***?92%*?20%?n/a?n/a?%?%?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?n/a?%?n/a?n/a?n/a?20%?n/a?n/a?%?%?n/a?n/a?32%?n/a?%?%?n/a?n/aBOCI 申銀萬國?n/a高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券示意性3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務部領導?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質(zhì)疑?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI 1...KPI nNon KPI......目標 權(quán)重 理由 計算方法X X X...X X XX X X......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認為仍舊…“業(yè)務單元領導 財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 …是會完成任務的。Non KPIXXX...XXXXXX 要基于 綜合分析進行可行性研究舉例?業(yè)績分析– 資產(chǎn)– 回報– 利潤– 成本結(jié)構(gòu)– 現(xiàn)金流– 增長?戰(zhàn)略分析?主要事項分析分析 和基于事實的目標設立市場 分析 對競爭對手的分析?比較分析– 貸款規(guī)模– 回報– 營業(yè)利潤– 成本利潤率– 現(xiàn)金流公司