【正文】 4) 權重權重5) 目標目標1) 指標類型指標類型可選范圍短期短期 長期長期個人個人 公司公司業(yè)務單元業(yè)務單元平等對待平等對待 區(qū)別對待區(qū)別對待可達到的可達到的 挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的定量定量 定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系2A. 如何確定價值驅動因素說明? 業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例? 保費收入、經營性利潤、凈利潤等經濟業(yè)務單元目標? 長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力? 重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略? 建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織? 人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織? 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點? 人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值 人力資源共享庫 ,發(fā)布 1個下載即下載 200個其他會員提供的下載 ,完全免費 !!2A. 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將 其逐級落實 示意性資料來源 : XX分析事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它? 擴大品牌知名度? 發(fā)展行業(yè)客戶? 維護渠道關系和數(shù)量? 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合? 廠商關系? 產品品牌知名度? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長? 渠道數(shù)量，渠道收入增長? 產品目標銷量完成率? 回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品? 高效策劃市場費用的使用? 市場費用占銷售收入比例 市場? 高效使用銷售管理費用? 銷售管理費用占收入比例 渠道? 優(yōu)化物流調度? 減少轉儲次數(shù)? 單臺產的平均直接營運費? 轉儲次數(shù)運作運作? 加快應收帳款周轉? 及時報告應收帳款信息? 應收帳款周轉率? 營運信息準確及時性渠道 /大客戶運作? 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度? 準確預測產品銷售情況? 及時銷售庫存產品? 存貨周轉率? 存貨周轉率? 存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措 對應 KPI 適用崗位XX+– +++++?關鍵業(yè)績驅動因素–+設計原則2) 時間跨度時間跨度3) 業(yè)績可衡量性業(yè)績可衡量性推薦方案? 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標? 不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4) 權重權重 ? 在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標目標 ? 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善1) 指標類型指標類型 ? 對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期短期 長期長期個人個人 公司公司業(yè)務單元業(yè)務單元平等對待平等對待 區(qū)別對待區(qū)別對待可達到的可達到的 挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)性的定量定量 定性定性舉例舉例崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標KPI指標什么是定量指標 ? 什么是定性 * 指標 ?? 反映在一特定職位所需的 “ 軟性” 技能或能力（如，領導能力或溝通能力）? 需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+?能被量化為 “ 硬 ” 數(shù)字或目標的業(yè)績指標?反映關鍵價值驅動力， 如– 財務價值創(chuàng)造 (如，股本回報率)– 運營效率或有效性 (如，銷售、職員 )– 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率 )*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標資料 來源： XX分析可衡量性重大影響可操作性平衡性性質? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？? 指標是否具有標準可衡量？? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？? 量化的? 易于衡量? 明確定義并易理解? 對價值的驅動力? 相關性? 有重點的且經優(yōu)先排序? 可控制? 可計算? 公正、公平? 整體性? 平衡取舍? 支持各個職能說明 問題?關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的 KPI應有以下幾個特點? 精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫? 最大限度地留住客戶? 達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經營狀況提高客戶質量能力提高獲利能力不斷提高服務能力建立核心能力? 后臺運作? 風險管理管理多種渠道組合? 保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶? 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定? 積極爭取新客戶? 樹立新品牌? 提高各營業(yè)部的利潤率? 嚴格控制運營成本? 不斷改進各營業(yè)部的服務工作? 提供增值服務，滿足客戶需求? 建立網上交易能力，抓住機遇? 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合? 在大陸各地及香港建立一體化后臺? 建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業(yè)績指標 應該以明確的管理重點作為基礎某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例可供選擇的 KPI指標舉例 舉例關鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期? 投資資本回報率? 凈利潤? 自由現(xiàn)金流? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力? 產生純利潤的能力? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )平均固定資產凈值 +平均營運資本? 凈利潤? 息稅前利潤 X(1所得稅率)+折舊和攤銷 資本支出 營運資本變化量? 財務部? 財務部? 財務部? 季，年? 季，年? 季，年? 平均籌資成本? 納稅額相當于總收入的比例? 衡量融資成本是否合理? 衡量納稅額是否合理? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均? 納稅額總收入? 財務部? 財務部? 季，年? 年資料來源 : XX分析? ? 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例? 衡量業(yè)務的成長能力 ? 財務部 ? 季，年新業(yè)務銷售額總銷售額? 新產品產生的銷售額占總銷售額比例? 衡量新產品對公司整體的貢獻? 財務部 ? 季，年? 新產品銷售收入總銷售收入好的定性能力指標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質 , 和價值觀好的定性指標應 …定性能力指標更適用于? 不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 )? 需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 )? 新業(yè)務（如風險投資）最適用的地方高低 資料來源： XX分析能力指標不太適用于? 有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理）? 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理）? 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12 衡量難定量的業(yè)績組成3 與關鍵業(yè)績指標最少重復定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標5戰(zhàn)略領導 ?通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見?運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景?擁有所需的知識細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 總經理能力指標舉例能力評估指標 類型人員發(fā)展?培養(yǎng)和發(fā)掘人才?帶領、引導他人進行變革?建立團隊?培育多樣性執(zhí)行能力 ?實現(xiàn)業(yè)務成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標?表現(xiàn)出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果?承擔經計算的風險?以決心和行動為導向?能平衡地管理資源溝通技能 ?表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人?公平公正地對待他人?面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性?利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響?表現(xiàn)出良好的口頭交流能力?每個標準都有分類的定義?業(yè)績水平通過業(yè)績段 /排名定義人員發(fā)展詳細介紹定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經理人員發(fā)展指標舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領，引導他人進行變革建立團隊? 未經要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和 /或沒有益處? 很少分享自己的經驗并作為開發(fā) /指導工具? 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與? 展現(xiàn)出較差的個人精力? 經常干預管理項目成果? 與他人難以建立相互信任和融洽的關系? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭? 乖戾苛刻? 將個人的成功凌駕于集體成功之上? 同事們積極向他 /她尋求指導? 尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展? 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才? 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情? 使工作充滿樂趣? 能夠讓他人作出決策和承擔責任? 與內外部網絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團? 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績? 被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由? 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? 對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答? 賦予人們以自己的方式進行工作的自由? 能容易地與他人建立相互支持信任的關系? 領導或擔當團隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務單元 )中的催化劑? 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經驗和專業(yè)知識? 向員工提供培訓或發(fā)展資源? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具? 確保人們理解自己角色的重要性? 注重他們的核心成果? 展現(xiàn)自己的毅力和精力? 表示出對他人能力的信心? 對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有回應? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內的合作或團隊合作機遇? 可與他人分享領導權項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1)總經理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例 關鍵業(yè)績指標的篩選關鍵業(yè)績指標的原則?是評審該職位主要任務的重要指標?易于衡量?受該職位的控制所有可能的關鍵業(yè)績指標510個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標第三步 : 設定業(yè)績目標工作輸出2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1. 進行診斷資料來源： XX分析? 挑戰(zhàn)性目標? 可行性分析? 業(yè)績合同? 工作計劃3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工