【正文】 不是對(duì)立的 ,談判僅是解決問(wèn)題的一種方式 ,是談判雙方共同的溝通決策過(guò)程。銷(xiāo)售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來(lái)解除員工甲的擔(dān)心和憂(yōu)慮 ,明確表示 ,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的 ,是公司高層關(guān)注的事情 ,急需利用他在銷(xiāo)售部的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作 ,這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì) ,希望員工甲一定把握住。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒 ,不愿放棄現(xiàn)有的職位。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下 ,最后 ,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒(méi)有得到老總的明確答復(fù)。公司老總則認(rèn)為 ,目前公司處于快速成長(zhǎng)期 ,急需現(xiàn)金投入 ,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門(mén)通力合作的結(jié)果 ,并非一個(gè)部門(mén)的功勞。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時(shí)間，從而降低用人風(fēng)險(xiǎn)，而且也有利于激勵(lì)和考核，還便于給老員工一個(gè)說(shuō)法 ? 第二部分：內(nèi)部人才薪酬談判 案例 ? 案例 1:加薪 ,還是不加薪 ? 某公司銷(xiāo)售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。當(dāng)想聘用一個(gè)能人但薪酬待遇實(shí)在談不下來(lái)時(shí)，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動(dòng)薪酬，這個(gè)浮動(dòng)薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無(wú)縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時(shí)間和任務(wù)的完成進(jìn)度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高，自信心太強(qiáng)。無(wú)論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過(guò)急，要充分利用時(shí)間的緯度來(lái)解決問(wèn)題。但在進(jìn)行此類(lèi)操作時(shí)，忌諱神吹胡侃。我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊(cè)，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參觀，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來(lái)走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結(jié)應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡(jiǎn)明而充滿(mǎn)希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿(mǎn)足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望；同時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)的樂(lè)趣。第三方證據(jù)有時(shí)會(huì)起到意想不到的效果。于是那位 hr經(jīng)理就拿出第三方研討過(guò)的關(guān)于 a公司內(nèi)部管理有問(wèn)題的案例，并把媒體公開(kāi)報(bào)道的相關(guān)資料給他看。 ? 三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類(lèi)人才的社會(huì)平均薪資，甚至他的社會(huì)關(guān)系（同學(xué)、親朋等）的薪資待遇。 ? 二是利用信息不對(duì)稱(chēng)的強(qiáng)勢(shì)壓縮薪資彈性空間。因此，作為成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，不要著急，只要會(huì)識(shí)人，企業(yè)總能找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才。在當(dāng)今中國(guó)人才市場(chǎng)上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪 50萬(wàn)甚至百萬(wàn)的人低。 人力資源部經(jīng)理王小姐與張先生進(jìn)行薪酬確認(rèn)時(shí)，因雙方薪酬差距較大，張先生沒(méi)有選擇 ABC公司，等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批評(píng)？ 問(wèn)：如果你是王小姐，你該如何與先生進(jìn)行薪酬談判呢？ 解決辦法： ? 一是不要著急，耐心尋找優(yōu)秀人才。如果符合公司薪酬基數(shù)，可以通知上班。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度 . 外聘關(guān)鍵人才案例： 深圳 ABC科技有限公司 2023年 3月需招營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 1人，年薪60萬(wàn)，人力資源部接到招聘指令后，組織干部在人才網(wǎng)站、群英會(huì)等招聘場(chǎng)所進(jìn)行了海量招聘。 ? 如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù) (年薪或者月薪 )，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間?？催^(guò)一個(gè) 招聘 經(jīng)理在 薪酬談判 時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在 薪酬談判 進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì)起到催化劑的作用。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。 抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響 ? 每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的， 薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn) (薄弱點(diǎn) )進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。 招聘 經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口，因此，他需要將公司的管理機(jī)制 (特別在用人方面 )的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。 : 描繪發(fā)展期望 ? 告知對(duì)方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。這種吸引點(diǎn)越多，在 薪酬談判 天平上的籌碼就越多。 展現(xiàn)“全面薪酬” ? 很多 招聘 經(jīng)理在 薪酬談判 時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓?xiě)?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。 。 ? 弱化應(yīng)聘者重要性。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對(duì)于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵(lì)性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持