【正文】 計分析法是根據過去的物料消耗統(tǒng)計資料，并考慮到現在和未來生產技術組織條件的變化而制定出物料消耗定額的方法。技術計算法是根據產品圖紙和工藝文件計算物料的有效消耗和工藝性消耗，從而確定合理的消耗定額。 物料消耗定額 ， 可分為工藝消耗定額和物料供應定額兩種 。可通過工藝水平的提高而降低消耗。 聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在 IT這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。 聯(lián)想在供應商管理方面的系統(tǒng)可以實現對供應商管理的規(guī)范化和流程化，從而更好的做到對供應商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。 另外 ，日常對供應商的管理和績效會定期進行一個評估 ， 主要是從研發(fā) 、 質量 、 服務 、 供應以及成本五個方面來進行評估 。 同時采取全程緊密的策略 ，首先在供應商端會實現優(yōu)勝劣汰 ， 尋找有競爭力的合作伙伴 ，另外在供應商端會設立相應的采購平臺 ， 加強日常的管理 ， 利于突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進 ， 確保在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中 ， 能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置 。 在供應商的管理方面聯(lián)想的經驗也值得注意 。 在采購方面，聯(lián)想集團采取一體化的運作體系，把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，采購計劃除了根據需求預測調整之外，還要根據采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等調整和改變。 ?均衡 —— 物料在采購 、 生產 、 銷售各環(huán)節(jié)之間分別建立各自的流量單位及節(jié)拍 ， 通過各環(huán)節(jié)的轉換 ， 大體上有一個波幅不大 、頻率均勻的線性流量 ， 步調一致 ， 且具有自我調節(jié)功能 ， 以便能在事前 、 事中和事后削峰填谷 。 ?連續(xù) —— 物料從供應商連續(xù)不斷地向制造商流動 ， 不斷消除不連貫流程 ， 達到物流無 “ 瓶頸 ” 的狀態(tài) 。第四 ， 基于用戶的需求 ， 不斷地改進產品和服務質量 。 第二 ， 及時報告所發(fā)現的可能會影響用戶服務的內部問題 。第四 ， 協(xié)調供應商的資源分配計劃 。 第二 ， 通過提供信息反饋和教育培訓 ， 促進供應商準時采購與供應的物流體系質量改善和質量保證 。 最終 ， 庫存為零是準時采購與供應的 “ 最高境界 ” 。 物流費用也很高 ， 直接增加了生產成本 。 所以物流往往是從供應商倉庫到制造商的倉庫 ， 再根據生產計劃從倉庫到生產工藝各個環(huán)節(jié) 。 — — 1). 準時采購與供應的物流體系是建立在以訂單為驅動力的采購流程 。 — 2． 準時采購與供應的物流體系 在由一系列供應商 、 制造商 (采購商 )組成的供應鏈中 ，準時生產是縮短生產周期 、 降低成本和庫存 ， 同時又能以最快的交貨速度滿足客戶需求的有效的做法 ， 而供應商的“ 準時供應 ’’ 則是 “ 準時生產 ’’ 的關鍵所在 。 這意味著供應商可以隨時 (必須是需要的準時 )向制造商提供采購物料 。 — 1. 準時采購與供應的含義和特點 準時采購與供應 是準時化生產系統(tǒng)的 — 個重要部分 。 而物料的發(fā)放供應比較普遍推行的是定額供料制度 ， 倉庫按定額供料憑證所列的品種 、 規(guī)格 、 數量 、 質量要求供料；對超定額要求補發(fā)的物料 ， 必須經過規(guī)定的審批手續(xù)才能補發(fā) 。 準時采購方式與供應 在傳統(tǒng)的物流供應流程中 ， 在確定供應商后 ， 還需要訂貨 、 訂貨跟蹤 、 驗收入庫 、 發(fā)放供應等流程 ， 其中后兩項比較復雜 ，還產生相應的搬運 、 儲存問題 。也許層次分析法的最大優(yōu)點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。 — — 運用層次分析法有很多優(yōu)點，其中最重要的一點就是簡單明了 。 每個供應商的總分代表了選擇該供應商所能獲得的總的利益 。 對每一個供應商而言 ， 在四個評價指標下的權重已經求出 （ 見表 114） 。 這張表展示了總排序結果是如何得到的 。 假設買方已經給出了如表 113所示的四個兩兩比較矩陣 ， 那么供應商在每個指標下的權重就可以通過上文提到的三個步驟進行確定 ， 每個矩陣各供應商的權重見表 113 。唯一的區(qū)別是對每一個指標都有相應的比較矩陣 。 計算結果如表 112B所示。 2) 矩陣中每個值除以相應列之和 。 權重提供了對每個指標相對重要性的測度 。矩陣中的對角線上的數據都是 1， 其余數據為相應判斷值的倒數 。 如果買者認為質量和價格均比交貨期更為重要 ， 都是 3分 ， 而服務相對于交貨期處于同樣重要與稍微重要之間 ， 也就是 2分 。 然而 ， 判斷不一定總能保持完全的一致性 。 如果價格比服務稍微重要 ， 則可選擇數值 3。 — 圖 113 — 買方必須進行一系列兩兩比較來確定指標的相對重要性 。 假設有四個指標用來評價供應商 ， 即質量 、 價格 、服務與交貨期 ， 并有四個供應商即 S S S 和S 4可以考慮 ， 應用層次分析法 （ t h e a n a l y t i c hierarchy process, AHP） 求解 。 — 表 111 — 然后可按物料的類別加以匯總，編制物料采購計劃，可以是年度的，還可以是按季度、月度生產任務的要求，把企業(yè)所需物料需求進一步具體化，作為組織訂貨采購的依據，周期越短計劃就要越周密。在實際工作中，期末庫存量通常采用 50%75%的經常儲備量加上保險儲備量來確定。因此要在系統(tǒng)規(guī)劃的基礎上 ， 提高員工的思想 、 技術素質 ， 激發(fā)他們的積極性 、 創(chuàng)造性；廣泛采用先進技術和工具 ， 加快有關作業(yè)的標準化 、 機械化 、自動化進程；不斷完善工作方式與方法；認真改進有關的計量檢測手段 ， 使各項業(yè)務工作日益現代化 。 積極推廣 、 應用現代科學技術 ， 提高物料采 、 運 、供 、 儲等各項業(yè)務工作水平 。這就需要在保證質量的前提下 ， 盡量地選用貨源充足 、 價格低廉 、 路途較近 、 供貨方便的貨源；制定先進合理的物料消耗定額 ， 搞好物料的綜合利用 ，努力降低單耗 。 企業(yè)的產品成本中物化勞動部分所占比重一般高達60％ ～ 80％ ；物料儲備資金占企業(yè)全部流動資金的60％ 以上 。 企業(yè)所需的物料品種繁多 ， 數量各不相同 ,又需要通過其他許多企業(yè)生產和供應的活動來實現 ， 所以要在認真調查本企業(yè)的實際需要和做好物資信息的收集 、反饋的基礎上 ， 科學地采購供應物料 ， 保證有計劃 、按質 、 按量 、 按時 、 成套地供應企業(yè)所需要的物料 ，以保證生產正常地進行 。 ③通過合理地組織物料流通，控制物料的占用時間。 — 企業(yè)物流管理的基本任務 ①通過科學的物料供應管理，控制物料的供需。 企業(yè)物流管理根據物資運動過程的不同階段 ， 可分為供應物流管理 、 生產物流管理 、 銷售物流管理 、 回收物流管理等 ， 內容極為豐富 ，