【正文】 8 人員流動率 √ 10% ☆ 10% ☆ 10% ☆ 10% 9 梭織停工待料時數(shù) ☆ 20% 10 整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù) √ 10% ☆ 20% 11 產(chǎn)量（基數(shù)調(diào)整項(xiàng)） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 12 生產(chǎn)安全（扣減項(xiàng)） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 13 5S 63 KPI設(shè)計(jì)通過大量研討得出 經(jīng)理、主任們能深刻理解 KPI指標(biāo)定義 經(jīng)理、主任們能更好的執(zhí)行 KPI 易于實(shí)施績效改善 經(jīng)理們是通過管理來改善績效的 64 KPI與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián) 組織、制度（外部控制） 企業(yè)文化 人力資源(內(nèi)部激勵) 基層員工行為 關(guān)注各部門費(fèi)用指標(biāo)變化 財(cái)務(wù)管理 各層級主管 關(guān)注各層級主管的 KPI 關(guān)注基層員工的行為 【舉例】 降低重大異常次數(shù) 降低費(fèi)用 熟練的技能 +責(zé)任心 降低費(fèi)用的核心指標(biāo)（人工費(fèi)、能源費(fèi)、機(jī)物料、維修費(fèi)、原材料） KPI設(shè)計(jì)與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián) 65 模塊五 序號 KPI 策略 完成目標(biāo)目標(biāo)的工作計(jì)劃 所需資源支持 1 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 11規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程； 1理順一、二分廠生產(chǎn)銜接； 1配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單 1 3月 10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計(jì)劃編制流程及規(guī)范要求； 12每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，分析待料情況，提出改進(jìn)措施； 1 3月底前配合計(jì)劃物控部、營銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。 1. 國內(nèi)外企業(yè)接觸與合作日益增多； 2. 服裝行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ? 3. 服裝行業(yè)巨大的細(xì)分市場； 5. 政府對華嚴(yán)的支持 發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)遇 構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理模式，實(shí)現(xiàn)降本增效 對咨詢項(xiàng)目需求的理解 51 咨詢項(xiàng)目整體框架介紹 ?模塊一：項(xiàng)目啟動 ?模塊二：公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ?模塊三：組織功能優(yōu)化 ?模塊四：建立 KPI體系 ?模塊五：年度目標(biāo)的分解和策略目標(biāo)分析 ?模塊六：建立績效過程管控體系 ?模塊七：建立激勵機(jī)制 ?模塊八：項(xiàng)目總結(jié)和學(xué)習(xí)成果落地 52 模塊一 管理診斷的方法 內(nèi)部訪談 內(nèi)部一級經(jīng)理、二級經(jīng)理、領(lǐng)班及骨干員工訪談 問卷調(diào)查 針對一級經(jīng)理、二級經(jīng)理以及骨干員工進(jìn)行問卷調(diào)查 資料解讀 公司內(nèi)部管理制度閱讀理解，發(fā)現(xiàn)問題，追根溯源 演示方案 方案撰寫 方案演示 1 2 3 4 53 模塊二 公司使命、愿景、核心價值觀 愿景：成為織帶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 使命：為優(yōu)質(zhì)客戶提供高品質(zhì)、時尚、健康的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，為客戶和員工持續(xù)創(chuàng)造價值 核心價值觀： 客戶至上、品質(zhì)優(yōu)先 :不斷滿足客戶的需求，關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、管理品質(zhì)及人員品質(zhì) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作、務(wù)實(shí)高效 :齊心協(xié)力，互相合作，關(guān)注組織績效與員工個人績效 快樂工作、幸福生活 :提供合理的薪資福利與職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會，并營造舒適的工作環(huán)境及和諧的工作氛圍，讓每位員工快樂工作，幸福生活 54 模塊二 1. 原材料大幅上漲； 、少批量 爭； 定性 利用優(yōu)勢，化威脅為機(jī)遇 產(chǎn)能效率由原來每天 90萬米增大到現(xiàn)在的 120萬米，重大異常次數(shù)、大貨返工率等指標(biāo)也有所下降。設(shè)計(jì)中高層主管和員工的月度 /季度 /年度績效獎金時，均跟績效掛鉤 ；員工年度晉升同 樣跟績效掛鉤，建立績效導(dǎo)向的獎勵機(jī)制。特別針對四個大車間的組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化， 對干部和員工的能力發(fā)展提出了建議。 ? 解決方案 ： 咨詢團(tuán)隊(duì)首先進(jìn)行了管理診斷分析，并跟公司決策層進(jìn)行了深入研討。績效管理方面幾乎全是使用的結(jié)果性的指標(biāo)，缺少對目標(biāo)和指標(biāo)的策略分析與計(jì)劃的過程，缺少有 效的過程管控手段。生產(chǎn)部幾個大車間組織架構(gòu) 過于臃腫，人浮于事，車間內(nèi)的職責(zé)重疊，車間之間的協(xié)作不暢。 ? 主要問題： 公司 雖然具有比較清晰的發(fā)展思路，但是缺乏一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系讓公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。隨著我國新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào) 整，公司提出：十二五期間要完成市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即由目前中低端市場向中高端市場轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)；同 時提出走 “內(nèi)涵式 ”發(fā)展的思路。 部門之間的協(xié)同合作性較差，互相推諉。 業(yè)務(wù)方向明確，但不夠清晰，不容易轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。 案例中的解決方案已被驗(yàn)證是可操作 的 ， 已經(jīng)得到很多企業(yè)的認(rèn)可 ， 相信對 中國的企業(yè)家 、 經(jīng)營者 、 經(jīng)理人有很好 的借鑒作用 。王先生深刻理解當(dāng)前中國企業(yè)管理變革之需求。曾有幸服務(wù)于華宇集團(tuán)、銀河集團(tuán)、遠(yuǎn)東集團(tuán)、金龍汽車等集團(tuán)公司。戰(zhàn)略績效管理模式 驅(qū)動中國企業(yè)成長 主講 王小剛 202303 1 戰(zhàn)略績效專家、中華傳統(tǒng)文化（儒釋道）的學(xué)習(xí)者與踐行者。融匯企業(yè)管理顧問有限公司總裁、首席顧問。成功幫助上述企業(yè)實(shí)施過：戰(zhàn)略績效管理變革、人才戰(zhàn)略管理變革、薪酬管理變革，幫助其取得良好的業(yè)績，他的經(jīng)驗(yàn)來源于實(shí)踐，是從實(shí)踐中歸納的成果。 個人專著包括 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》 《企業(yè)薪酬管理最佳實(shí)踐》 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐》 《大學(xué)生求職實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)》 《績效管理》高校教材 《薪酬管理》高校教材 王小剛老師簡介 2 王小剛老師專著 2023 2023 2023 2023 2023 2023 3 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》 作者圍繞戰(zhàn)略績效管理體系，設(shè)計(jì) 了 20個真實(shí)案例，詳細(xì)分析了中國企業(yè) 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 、 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理脫 節(jié) 、 市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 、 客戶價值主張 、 組 織目標(biāo)縱向一致和橫向協(xié)同 、 組織功能 優(yōu)化 、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 、 年度經(jīng)營計(jì)劃 、 人才管理等九大方面存在的問題 ， 并提 供了解決思路和方法 ， 旨在幫助中國企 業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 、 創(chuàng)造高績效 、 快速提 升利潤 。 4 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》目錄（ 1） 第 1章 中國成長型企業(yè)的挑戰(zhàn)及解決策略 中國成長型企業(yè)的八大挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略績效管理體系綜述 案例 11 光明股份公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 案例 12 飛力公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的脫節(jié) 案例 13 夢迪公司董事長的期望為何總是落空 戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐的成功要素 案例 14 華興公司戰(zhàn)略績效管理模式為何失敗 案例 15 戰(zhàn)略績效管理模式 成功推動嘉鴻公司市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略績效管理的責(zé)任承擔(dān) 第 2章 戰(zhàn)略績效管理工具 平衡計(jì)分卡 （ BSC） 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 目標(biāo)管理 （ MBO） 經(jīng)濟(jì)增加值 （ EVA） 【 問題 1】 組織績效管理包括哪些層次 【 問題 2】 戰(zhàn)略績效管理工具的特點(diǎn)及應(yīng)用范圍 5 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》目錄（ 2） 第 3章 指標(biāo)類別和指標(biāo)衡量方法 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 【 問題 1】 如何分解企業(yè)級 KPI 【 問題 2】 如何定義 KPI 【 問題 3】 如何收集績效數(shù)據(jù) 【 問題 4】 哪些人員適合用 KPI考評 【 問題 5】 如何設(shè)計(jì) KPI目標(biāo)值 【 問題 6】 如何設(shè)計(jì) KPI權(quán)重 【 問題 7】 如何設(shè)計(jì) KPI評分標(biāo)準(zhǔn) 【 問題 8】 如何設(shè)計(jì) KPI考核表 工作目標(biāo)設(shè)定 （ GS） 【 問題 1】 如何定義 GS 【 問題 2】 哪些人適合用 GS評估 【 問題 3】 如何設(shè)計(jì) GS評估表 【 問題 4】 如何設(shè)計(jì) KPI+GS考評表 關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo) （ KCI） 【 問題 1】 如何定義 KCI 【 問題 2】 哪些人適合用 KCI評估 【 問題 3】 如何設(shè)計(jì) KCI評估表 指標(biāo)衡量方法 6 《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》目錄（ 3） 第 4章 戰(zhàn)略績效體系設(shè)計(jì) 明確公司戰(zhàn)略 繪制戰(zhàn)略地圖