【正文】 從以下兩個(gè)層次循序進(jìn)行：例： 市場(chǎng)細(xì)分 —— 目標(biāo)市場(chǎng) —— 市場(chǎng)定位 2）企業(yè)使命定位 企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位1）企業(yè)功能定位回答三個(gè)問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會(huì)是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企業(yè)使命描述1）特性： 使企業(yè)使命描述成為 態(tài)度宣言： 不是對(duì)具體細(xì)節(jié)陳述，要愿景喚起人們對(duì)企業(yè)的好感和熱情，有助于產(chǎn)生和考慮多種可行目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動(dòng)。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提218。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。 人們是為了滿足自動(dòng)化需要而購買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計(jì)算機(jī)技術(shù)。狹義： 產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)功能） —— 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 生產(chǎn)計(jì)算機(jī)、生產(chǎn)馬車廣義： 市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)使命） —— 滿足什么需要 辦公設(shè)備提高效率、交通工具[案例 ] SL公司企業(yè)使命的定位1）功能定位：向社會(huì)提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。德魯克1．企業(yè)使命定義 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。為 格蘭仕 公司建立一個(gè) IFE矩陣218。 三、價(jià)值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動(dòng)公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運(yùn)作流入物流基 本 活動(dòng)四、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE）加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素作業(yè)：218。企業(yè)文化第三節(jié) 內(nèi)部因素分析技術(shù) 一、 “雷達(dá) ”圖分析法 從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。研究與開發(fā)218。管理的組織職能 (分工與整合 )包括三種互相聯(lián)系 的活動(dòng)1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析 : A、分工狀況分析： 企業(yè)重組！工序合理否？ B、管理效率： 管理層次與管理幅度 扁平化趨勢(shì) C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一 人職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)5．企業(yè)其他因素分析218。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識(shí)，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。要更全面認(rèn)識(shí)自己，識(shí)別自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為格蘭仕公司建立一個(gè) EFE矩陣218。差別： 1． CPM包括內(nèi)部與外部兩方面 內(nèi)容； 2． CPM更系統(tǒng)，包括具體數(shù)據(jù)， 更集中內(nèi)部問題； 3． CPM不分為機(jī)會(huì)與威脅。評(píng)分與權(quán)重相乘得加權(quán)評(píng)分，說明各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 CPM 評(píng)價(jià)矩陣 評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)者 2競(jìng)爭(zhēng)者 1本企業(yè)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。 ~ ~最重要218。確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素（ 5~15個(gè)）218。4．權(quán)重分別乘以評(píng)分，得每個(gè)因素加權(quán)分?jǐn)?shù)。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評(píng)分。一．步驟1．列出外部因素 10~20個(gè) ，包括機(jī)會(huì)與威脅，先列機(jī)會(huì)后列威脅，盡量具體。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力；增長能力；快速反擊能力；應(yīng)變能力；持久力； 案例分析： 聯(lián)想與戴爾的霸主之爭(zhēng) 第三節(jié) 外部因素與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)評(píng)價(jià)矩陣一、外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的總體情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意當(dāng)前的位置？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱之處在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做什么和正在做什么 長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 假設(shè)關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)（一）競(jìng)爭(zhēng)者的長遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的未來目標(biāo)分析的關(guān)鍵因素；母公司目標(biāo)及相關(guān)因素分析；經(jīng)營單位目標(biāo)及其相關(guān)因素分析。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。[案例分析 ]采砂場(chǎng)一、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者二、潛在加入者三、代用品競(jìng)爭(zhēng)者四、供應(yīng)者五、購買者一、競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略群218。218。二、宏觀環(huán)境分析 （ PESTL）經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產(chǎn)品行業(yè) RD支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品 …政治法律社會(huì)文化技術(shù)三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例分析 ]1． 失敗的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心態(tài)2．如何擺正心態(tài)？ （ 1）目標(biāo) —— 對(duì)岸 （ 2）外部關(guān)鍵因素分析 —— 剛走過，橋好！余視無睹 （ 3）心態(tài)： “三心 ”+“二意 ”（培養(yǎng)思維能力 +關(guān)系網(wǎng)） 討 論心態(tài)與行為自信心、恒心、野心四．關(guān)鍵外部因素 集體解決[新形勢(shì)下房地產(chǎn) ] 明確目標(biāo) 收集所有資料吸收評(píng)價(jià)，找出關(guān)鍵第二節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅波特的“五力”模型分析的重點(diǎn)與目的218。各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時(shí)要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟(jì)；（ 2）社會(huì)、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術(shù) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競(jìng)爭(zhēng)因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個(gè)（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個(gè)層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。三星公司的戰(zhàn)略框架是什么樣的？218。思維經(jīng)驗(yàn)思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨(dú)立思考能力理解和體貼下屬的能力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動(dòng)性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍反映性行動(dòng)，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢(shì)力范圍，考慮風(fēng)險(xiǎn)性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對(duì)弱信號(hào)作出反應(yīng)，對(duì)情緒有較強(qiáng)的自制力過分積極，好動(dòng)，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時(shí)間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地?cái)U(kuò)張積極地?cái)U(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向作業(yè)：218。要求：創(chuàng)意： 現(xiàn)實(shí)世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來的東西。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會(huì)參與程度高層經(jīng)理的參與程度 高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和能力 1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標(biāo)、水平、境界不同。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的 “四要素 ”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)戰(zhàn)略增 長 向 量協(xié) 同 作 用伊丹敬之的三要素產(chǎn)品、市場(chǎng)群 （向誰推銷什么）業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域 （自己干些什么）經(jīng)營資源領(lǐng)域 （應(yīng)具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素 “金三角 ”理論總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略管理的定義 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理。復(fù)雜性218。穩(wěn)定性218。現(xiàn)實(shí)性 （在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理模式適應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)）218。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖）218。某種程度上說，只要做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略 有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略 實(shí)施了的戰(zhàn)略 （直覺 +分析 =科學(xué)的戰(zhàn)略）(1) 戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何通過（長期）差異化方 法做得更好。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。2）成功秘訣：保存核心（理念）和刺激進(jìn)步。2）動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。 這種戰(zhàn)略思想實(shí)際上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀點(diǎn)，缺乏開拓性創(chuàng)新和改變現(xiàn)狀的動(dòng)力；5）核心能力慣性（障礙）：成也蕭何，敗也蕭何。 培育難 ）關(guān)鍵：識(shí)別 培育 充分發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力須滿足下列條件1）給市場(chǎng)（顧客）帶來長期性利益；2）取得超同行平均利潤水平的經(jīng)濟(jì)利益；3）別人模仿不可能，或代價(jià)極大；4）能經(jīng)過不斷研發(fā)，保持長壽命。3） 戰(zhàn)略模式典型地回歸 SWOT分析模式 ,并在企業(yè)的核心能力決定企業(yè)多元化領(lǐng)域中得到了最充分的體現(xiàn)。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。218。代表人物： 90年 [美 ]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院 哈默爾、普拉哈拉德218。適應(yīng)的條件已經(jīng)發(fā)生變化。有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；218。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是 “黑箱 ”；218。波特《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù) 》 ， 1980《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1985《 國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1990核心內(nèi)容三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營全過程都有價(jià)值增值找出最有自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié) (林漿紙 )“五力 ”模型價(jià)值鏈分析模型核心內(nèi)容“五 /六力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購