【正文】 智能四大部分 。 因此 ，企業(yè)導(dǎo)入 CRM的必要性主要表現(xiàn)在以下兩個方面： （ 一 ） 提高各部門的協(xié)調(diào)性 （ 二 ） 提高員工工作的有效性 CRM的內(nèi)容 CRM軟件可以通過 web、 呼叫中心 、 移動設(shè)備等多種渠道來跟蹤和管理與客戶交往的一切活動 ， 它對電子商務(wù)的實現(xiàn)起了促進(jìn)作用 。 客戶關(guān)系管理在開拓市場 、 吸引客戶 、減少銷售環(huán)節(jié) 、 降低銷售成本 、 提高企業(yè)運(yùn)行效率等方面比單純的 ERP軟件的運(yùn)用將會帶來更大的效益 。 拉式方法能使企業(yè)了解客戶群的消費(fèi)動向 ， 跟蹤客戶的消費(fèi)意向 ， 得出消費(fèi)趨勢 ， 準(zhǔn)確判斷市場需求 ， 企業(yè)與外界的關(guān)系越來越密切了 。 當(dāng)企業(yè)的商業(yè)策略和銷售手段由坐等客戶上門轉(zhuǎn)向主動上門推銷之后 ， 企業(yè)的銷售情況也隨之大為改觀 。 它利用 Web、 呼叫中心等多種渠道 ，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的無縫連貫交流 ， 提高工作效率 。 CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心 ， 是一種顧客驅(qū)動的模式 ， 通過先進(jìn)的計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合 ， 對客戶進(jìn)行系統(tǒng)的研究 ， 建立有關(guān)老客戶 、 新客戶 、 潛在客戶的檔案 ， 從中找出有價值的客戶 ， 并且不斷地挖掘客戶的潛力 ， 開拓企業(yè)的市場 。 它用于企業(yè)的市場營銷 、 銷售 、 服務(wù)與支持各個與客戶有關(guān)的方面 。 事實上 ， 當(dāng)前物流管理領(lǐng)域中許多流行的做法 ， 如即時采購 、 即時生產(chǎn)以及供應(yīng)鏈管理的思想都或多或少帶有某些 BPR的哲理 ， 是不自覺地應(yīng)用了 BPR的結(jié)果 。往往同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)存在著息息相關(guān) 、 休戚與共的利益關(guān)系 。 而物流管理的理念是以系統(tǒng)全局的觀點(diǎn)管理和規(guī)劃物料從產(chǎn)出原點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的整個流轉(zhuǎn)和存儲過程 ，這期間不僅涉及企業(yè)內(nèi)部物料的搬運(yùn) 、 存儲 、 控制和生產(chǎn) ， 也包括企業(yè)間物料的運(yùn)輸 。 處理速度越來越快 ， 但是很大一部分處理時間 卻花在檢查 、 核對和協(xié)調(diào)上 ， 從而降低了由原來分工所帶 來的效率 。 另外 ， 為了對物流業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督控制和權(quán)力制約 ， 往往還 衍生出審核 、 批準(zhǔn) 、 協(xié)調(diào)等分工形式 ， 這種基于權(quán)力平衡 的分工可以降低物流活動的差錯率 ， 但同時也降低了物流 運(yùn)作的總效率 。 BPR與物流 一 、 傳統(tǒng)企業(yè)的物流組織結(jié)構(gòu)和物流業(yè)務(wù)特征 傳統(tǒng)企業(yè)的物流運(yùn)作大都是基于職能部門制的專業(yè) 化模式 。 企業(yè)應(yīng)大力宣傳和強(qiáng)調(diào)它們有別于其他企業(yè)的特殊之處 ， 以獲取竟?fàn)巸?yōu)勢 。 2. 鞏固流程重組的效益 BPR項目成功之后 ， 應(yīng)該怎樣鞏固和充分挖掘 BPR項目所帶來的效益也是一個值得關(guān)注的問題 。在項目進(jìn)行初期，這些收效很難換算成效益指標(biāo)。 （ 五 ） 實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 組織經(jīng)實施 BPR發(fā)生轉(zhuǎn)變后 ， 是否達(dá)到預(yù)定的遠(yuǎn)景目標(biāo) ，還需對這一階段進(jìn)行評價 。 在新流程切換的同時應(yīng)該開展培訓(xùn)工作 ， 并目是面向全員的地毯式培訓(xùn) 。 6. 排定切換次序 ， 在整個組織范圍內(nèi)分階段實施 完成試點(diǎn)之后 ， 就要對其他流程的切換次序作出計劃 ，切換次序要考慮風(fēng)險和收益的平衡 。 5. 評審試點(diǎn)流程 試點(diǎn)流程應(yīng)該在 “ 試點(diǎn) ” 模式下運(yùn)行一定的時間 。 4. 啟動試點(diǎn)流程并進(jìn)行監(jiān)督 一切準(zhǔn)備工作就緒后 ， 即可啟動試點(diǎn)流程 ， 同時應(yīng)嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)流程的運(yùn)行情況 。 3. 約定參加試點(diǎn)流程的客戶和供應(yīng)商 客戶和供應(yīng)商在新流程試點(diǎn)中的作用也很重要 。 2. 組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊 試點(diǎn)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該能力強(qiáng) ， 經(jīng)驗豐富 ， 積極性高 。 （ 四 ） 試點(diǎn)與切換 試點(diǎn)與切換階段包括以下幾個步驟： 1. 選定試點(diǎn)流程 選好試點(diǎn)流程對整個 BPR項目的成功非常關(guān)鍵 。 新角色最典型的例子是流程經(jīng)理角色 ， 流程經(jīng)理主要負(fù)責(zé)某個流程的運(yùn)作和協(xié)調(diào)在不遠(yuǎn)的將來 ， 你有可能會接到一張印有某某流程經(jīng)理頭銜的名片 。 3. 引設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu) 為了使新流程更加有效 ， 必須對現(xiàn)有組織的管理層次 、 規(guī)章制度 、 角色和責(zé)任作出調(diào)整 ， 以支持新流程的執(zhí)行 。 2. 評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 新流程對技術(shù)方面的要求 ， 企業(yè)內(nèi)部是否有能力解決 ， 如沒有則要借助外部力量的參與 。 因此 ， 誰來承擔(dān)這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題 。 也可以適當(dāng)進(jìn)行實地模擬 ，實地模擬可以暴露很多分析和設(shè)計階段沒有考慮到的情況 。 8. 檢驗新流程 最后 ， 將新流程 、 人員和技術(shù)放在一起綜合考察和審定 。 7. 分析新流程對人員和技術(shù)的需求 設(shè)計好的新流程對人員需求和技術(shù)需求要作詳細(xì)分析 。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是設(shè)計新流程的一個重要手段 ， 但也要注意發(fā)揮自身的創(chuàng)新性 。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可在同一部門中的不同小組 、 同一組織中的不同部門 、 同一行業(yè)中的不同組織 、 不同行業(yè)中的不同組織間展開 。 5. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 進(jìn)行重組的流程的優(yōu)先次序排定后 ， 組織就可以對首先重組的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 。 4. 診斷環(huán)境條件 由于存在外部環(huán)境的約束，組織需要對各種流程重組的優(yōu)先次序有個想法。 度量內(nèi)容包括工作時間 、 通過時間 、 任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) 、 計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)目 、 存在問題 、增值評價等 。 流程的聯(lián)系是團(tuán)隊成員重新設(shè)計流程的邊界 。 組建成的團(tuán)隊?wèi)?yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊工作方面的培訓(xùn)并且按照團(tuán)隊模式進(jìn)行管理 。 （ 二 ） 對流程進(jìn)行分析 、 診斷和重新設(shè)計 1. 組建團(tuán)隊 對流程的分析和重新設(shè)計階段需要多個團(tuán)隊參與 ，在流程分析的不同階段上 ， 這些團(tuán)隊的組成會有所變化 ， 以便適應(yīng)項目不同階段的需求 。 這個團(tuán)隊一般由 412人組成 ， 一般抽取各部門最優(yōu)秀的人員組成 。 找出的核心流程將是后續(xù)階段流程重新設(shè)計的參照框架 。 找出核心流程 如果是對整個企業(yè)實施 BPR， 則需要找出企業(yè)的核心流程 。 制定計劃和開展必要的培訓(xùn) 實施 BPR的進(jìn)程是一個充滿困難和不確定性的旅程 ， 有必要預(yù)先擬訂行動計劃 ， 考慮一些可能碰到的問題 ， 并預(yù)先制定防范措施 。 獲取管理階層的支持 很多成功的 BPR項目從一開始就得到了高層管理者的認(rèn)可和支持 。 它是在客觀分析現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上 ， 描繪公司未來發(fā)展的遠(yuǎn)大理想和宏偉藍(lán)圖 。 任何改革都是權(quán)力利益的再分配過程 ， 但是改革的陣痛可以換來豐盛的回報 。 為了便于信息的收集和管理 ， 各種信息技術(shù)正運(yùn)用在企業(yè)的不同業(yè)務(wù)流程上 。 某些學(xué)者認(rèn)為信息將成為第五種 生產(chǎn)要素 ， 按照經(jīng)典西方經(jīng)濟(jì)學(xué) ， 生產(chǎn)要素有四種：勞動力 、 原材料 、資本和土地 ， 企業(yè)通過合理組合這四種資源 ， 使企業(yè)股東財富達(dá)到最大化 。淺層次的文化表現(xiàn)為組織內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格，組織的老成員通過自身的行為方式言傳身教將這一層次 的組織文化傳給新來的成員。組織文化可以看作是組織內(nèi)“特定的做事方式”，這種方式往往有別于其他組織，屬于該組織特有的固定的風(fēng)格或作風(fēng)。 下面將簡單討論基于功能劃分的部門制組織結(jié)構(gòu) 、 面向流程的組織結(jié)構(gòu) 、 混合式組織結(jié)構(gòu)是如何影響這三者效率的發(fā)揮的 。所以流程設(shè)計時還應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)和組織文化兩個因素 。庫存補(bǔ)充方法主要有再訂貨周期法、再訂貨水平法和物料需求計劃。決定庫存管理流程的一個重要因素是庫存存貨的補(bǔ)充方法。庫存管理流程設(shè)計的目標(biāo)應(yīng)是零庫存，當(dāng)然，為了應(yīng)付緊急場面，保持一定的緩沖庫存有時也是必要的。 3. 庫存管理流程 庫存是連接生產(chǎn)和銷售的紐帶，它是前端服務(wù)流程和后端生產(chǎn)流程的橋梁。 產(chǎn)品制造的復(fù)雜程度 、 需求類型決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)方式 ， 進(jìn)而決定了交貨時滯 ， 而 交貨時滯 是取得客戶滿意度 的一個重要因素 。 這些 關(guān)健性指標(biāo)大體可分為 :產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 、 靈活性 、交貨可可靠性 、 速度 、 價格 、 關(guān)系管理等六個方面 。怎樣取得客戶滿意難以定量測量 ， 許多產(chǎn)品的失敗也往往由于研究者沒有了解客戶的真正需求所導(dǎo)致 。 實施 BPR之前 ， 企業(yè)必須認(rèn)清現(xiàn)有流程 、 人員（ 組織結(jié)構(gòu) ） 和技術(shù)應(yīng)用水平 ， 并結(jié)合當(dāng)前一些普遍做法和管理理念 ， 對自身流程作改進(jìn)或重組 。 流程主要指產(chǎn)品和服務(wù)流程 ， 流程需要一定的人員執(zhí)行 ， 而人員存在于一定的組織結(jié)構(gòu)中 ， 受組織結(jié)構(gòu)的控制和制約 ， 所以僅僅對流程本身進(jìn)行討論是沒有意義的 ， 需結(jié)合一定的組織 結(jié) 構(gòu) 一 并 討 論 ； 技 術(shù) 特 別 是 IT（ intormation technology） 技術(shù)對流程的影響也越來越大 ， BPR的很大一部分內(nèi)容就是討論怎樣應(yīng)用技術(shù)來簡化流程 。 新產(chǎn)品開發(fā)流程通過捕捉不斷變化的市場動向 ， 保證以最快速度設(shè)計出最新產(chǎn)品 ， 以迎合不斷求新的客戶心理從而使企業(yè)在市場上保持戰(zhàn)略領(lǐng)先的地位 。 （ 二 ） 企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程一物流支持和新產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)通過兩大戰(zhàn)略性重要流程獲取市場優(yōu)勢和競爭力 ， 這兩大戰(zhàn)略性的流程也稱為核心流程 ， 主要包括物流支持流程和新產(chǎn)品開發(fā)流程 。 業(yè)務(wù)流程也可以通過三維定義來表示： 1. 實體維： 流程在組織實體間發(fā)生 ， 它們可以跨越組織 （ 比如EDI電子數(shù)據(jù)交換 ） ， 也可以是部門內(nèi)或個人間的流程 （ 比如 CSCW， putersupported cooperative,計算機(jī)支持的協(xié)同工作 ） ； 2. 對象維： 流程通過操縱對象得以執(zhí)行 。 四 、 業(yè)務(wù)流程 （ 一 ） 業(yè)務(wù)流程的概念 BPR的對象是業(yè)務(wù)流程 (business Process)， 那么究竟什么是業(yè)務(wù)流程 ， 它的含義是什么呢 ？ 達(dá)文波特和雪特將業(yè)務(wù)流程定義為：業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合 ， 通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得一個預(yù)定義的業(yè)務(wù)結(jié)果；業(yè)務(wù)流程是一個結(jié)構(gòu)化 、 指標(biāo)化的活動集合 ， 通過設(shè)計這些活動 ， 可以產(chǎn)生特定的針對專門客戶和市場的結(jié)果 。 (二 ) 激進(jìn)式的流程重組 激進(jìn)式的流程重組是一種極端方式 ， 它把企業(yè)中的現(xiàn)有流程都看作是不合理的并加以 徹底摒棄 ， 它使流程設(shè)計人員徹底忘卻現(xiàn)有流程 ， 擺脫舊有的慣性思維方式 ， 以新的思維方試 ， 主要是信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的思維方式 ， 輕裝上陣 ， 從頭開始重新設(shè)計流程 。 （ 一 ） 漸進(jìn)式的流程改進(jìn) 漸進(jìn)式的流程改進(jìn)通常利用某種持續(xù)式流程改進(jìn)模式 （ continuous process improvementmodel） 來改進(jìn)流程 ， 這種模式的一般步驟包括理解和評估當(dāng)前流程 ，當(dāng)前流程的歸檔 、 設(shè)計基于客戶需求的評價準(zhǔn)則 、 執(zhí)行流程并評價結(jié)果 ， 根據(jù)收集的數(shù)據(jù)分析和鑒別改進(jìn)機(jī)會來實施流程改進(jìn) ， 最后對新的流程進(jìn)行評估 。此外，還有許多學(xué)者或機(jī)構(gòu)對 BPR作了不同的定義。 1993年，哈默和杰穆斯 同年 ，托馬斯 .達(dá)文波特撰寫了 《 信息技術(shù)與經(jīng)營過程的再設(shè)計 》 一書 ， 其中也提到了 BPR的概念 ， 但他的 BPR是指企業(yè)流程再設(shè)計 ， 是 Business process redesign， 而非當(dāng)前公認(rèn)的 BPR。 業(yè)務(wù)流程重組 （ BPR） 就是在此背景下應(yīng)運(yùn)而生的 。 案例分析二十七 業(yè)務(wù)流程重組系統(tǒng) (BPR) BPR的概念 BPR的工具 BPR的實施 BPR與物流 BPR的概念 一 、 BPR 概 述 隨著各國貿(mào)易保護(hù)主義的終結(jié) ， 一個開放 、 公平 、自由競爭的全球性市場逐漸形成 ， 新的商品和服務(wù)進(jìn)軍市場的步伐愈發(fā)加快 ， 客戶面對眾多的供應(yīng)商 ， 對商品和服務(wù)的需求愈加挑剔并呈多變的趨勢 。 那些作為 ECR先導(dǎo)的企業(yè)預(yù)測：在五年內(nèi)連接他們及其業(yè)務(wù)伙伴之間的將是一個無紙的 、完全整合的商業(yè)信息系統(tǒng) 。 經(jīng)驗證明：往往要花上 9~12個月的努力 ， 才能贏得足夠的信任和信心 ， 以至于在開放的非敵對的環(huán)境中探討許多重要問題 。 每個同盟都應(yīng)首先召開一次會議 ， 來自各個職能區(qū)域的高級同盟代表將對 ECR及怎樣啟動 ECR進(jìn)行討論 ， 成立2~3個聯(lián)合任務(wù)組 ， 專門致力于已證明可取得巨大效益的項目 ， 如提高貨車的裝卸效率 、 減少損毀 、 由賣方控制的連續(xù)補(bǔ)庫等 。 創(chuàng)造 ECR的最佳氛圍首先需要進(jìn)行內(nèi)部教育以及通信技術(shù)和設(shè)施的改善 ， 同時也需要采取新的工作措施和回報系統(tǒng) ， 但企業(yè)或組織必須首先具備一貫言行一致的強(qiáng)有力的高層組織領(lǐng)導(dǎo) 。 （ 3）供應(yīng)商：減少缺貨現(xiàn)象，加強(qiáng)品牌的完整性，改善與分銷商的關(guān)系。 （ 1） 客戶：增加選擇和購物便利 ， 減少無庫存貨品 ，貨品更新鮮 。 補(bǔ)貨 （ Efficient Replenishment