【正文】 氨酯股份公司 超纖股份公司 華大化學(xué)公司 華力股份公司 氯堿股份公司 萬華集團（包括萬華華信）本身的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善 主要問題 所有者實際缺位 決策層和經(jīng)營層合一 決策和監(jiān)督機制不完善 問題描述 可能的負面影響 ?萬華集團和萬華華信作為國有企業(yè)，企業(yè)所有者實際上是缺位的 ?萬華集團的董事會成員全部為經(jīng)營層成員 ?萬華華信的大部分董事會成員為經(jīng)營層成員 ?“三會一層”議事規(guī)程有待于完善 ?議事規(guī)程沒有得到切實執(zhí)行 ?“內(nèi)部人”控制公司所可能帶來的消極影響 ?決策層和經(jīng)營層的積極性不足 ?決策流程缺乏規(guī)范性，存在決策風(fēng)險 ?對經(jīng)營層監(jiān)督力度不足而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險增加 為保證集團改制后能夠規(guī)范運作，保護股東權(quán)益，建議將來的集團公司和權(quán)屬公司中董事長和總經(jīng)理分設(shè)，形成制衡，控制風(fēng)險 ? 董事長為企業(yè)所有者的法定代表，為決策者；而總經(jīng)理作為經(jīng)營者代表，為執(zhí)行者；決策者兼任經(jīng)營者時，對其監(jiān)督的難度較大，治理結(jié)構(gòu)中三權(quán)分立的制衡機制無法發(fā)揮 ? 不利于形成科學(xué)和民主的決策機制；在企業(yè)規(guī)模較大時，存在較大的決策風(fēng)險 董事長兼任總經(jīng)理的潛在問題 任免 培訓(xùn) 匯報 考核 外派人員管理 建議 集團對外派人員（董事和監(jiān)事 )管理力度不夠，也是導(dǎo)致權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)缺陷的原因之一 外派人員是集團對權(quán)屬公司實施管理和監(jiān)控的最直接和有效的方式，但目前集團 還沒有建立起一套系統(tǒng)科學(xué)的外派人員管理體系，管理力度不夠，導(dǎo)致許多外派人員未能完全履行其應(yīng)有職責 股東大會 選任 負責 負責 監(jiān)督 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 負責 選任 監(jiān)督 選任 股東大會 選任 負責 監(jiān)督 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 負責 選任 選任 負責 人員委派 監(jiān)督 委派人員管理制度 權(quán)屬公司高管定期述職報告 母公司監(jiān)管 /審計 母公司治理結(jié)構(gòu) 權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu) 為滿足公司未來發(fā)展需要，集團應(yīng)該通過總部雙重法人一體化、完善集團總部和權(quán)屬公司的法人治理機構(gòu)、加強外派人員管理等措施，逐步建立規(guī)范的法人治理管理體系。 ? 集團“十五規(guī)劃”中提出“突出主業(yè)，剝離副業(yè)”的戰(zhàn)略思路，集團對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)⑦M行調(diào)整。 集團面臨的產(chǎn)業(yè)調(diào)整以及產(chǎn)權(quán)改制將對集團現(xiàn)行的管理模式提出新的要求 產(chǎn)業(yè)調(diào)整 產(chǎn)權(quán)改制 ? 萬華集團將由目前的國有獨資企業(yè)改制成為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。 ? 建立科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程，保障戰(zhàn)略制定和重大決策的正確性 ? 建立完善的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控并對結(jié)果進行評估和考核。 集團總部對權(quán)屬公司的監(jiān)控信息體系不規(guī)范 戰(zhàn)略 規(guī)劃和監(jiān)控的 信息支持體系亟需改進 ?當前集團缺乏權(quán)屬公司向集團總部職能部門匯報各種戰(zhàn)略決策相關(guān)信息的規(guī)范程序，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策相關(guān)信息在子公司和集團總部職能部門之間存在不對稱。集團的市場發(fā)展部實際負責了戰(zhàn)略規(guī)劃工作，部門職能錯位。 ?集團總部與權(quán)屬公司在涉及政府關(guān)系事務(wù)上的權(quán)力與義務(wù)沒有清晰界定。 ?核心技術(shù)權(quán)屬不清，集團公司目前只是名義上的技術(shù)管理。 萬華集團當前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況 萬華集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案的科學(xué)性、細致性尚需加強。 2023年 9月 煙臺萬華管理咨詢項目 管理診斷匯報 在煙臺萬華通力配合和支持下，咨詢項目按計劃順利進行 周 1 2 3 4 5 6 7 8 項目啟動 前期管理診斷 組織設(shè)計 績效考核體系設(shè)計 煙臺萬華集團管理咨詢項目 中期匯報 終期匯報 建立集團管理框架 關(guān)鍵流程優(yōu)化 關(guān)鍵制度完善 制定部門職責及崗位說明書 前期匯報 在管理診斷階段，項目組共訪談 66人，發(fā)放調(diào)查問卷 180份 ,并查閱了大量的內(nèi)部資料 總部基層 總部中高層 76 17 總計 180 3 26 66 37 管理調(diào)查問卷 訪談 權(quán)屬公司 87 序號 文件名稱 數(shù)量 1 萬華集團及權(quán)屬公司公司章程 3冊 2 集團財務(wù)報表 4份 3 集團領(lǐng)導(dǎo)年度工作報告 6份 4 集團發(fā)展規(guī)劃 2份 5 集團總部各部門部門職責 1套 6 公司介紹資料 6冊 7 聚氨脂工人報 8冊 8 萬華報 3冊 9 公司各項管理制度 53份 10 其他資料 若干 在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎(chǔ) 總體判斷萬華集團發(fā)展勢頭良好，目前正處于三大變革的轉(zhuǎn)型期 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 發(fā)展模式 管理方式 由國有獨資企業(yè)向產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變 由產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主導(dǎo)的發(fā)展模式向資本運營方式為主導(dǎo)的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變 由傳統(tǒng)工廠制的行政管理方式向按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理方式的轉(zhuǎn)變 綜合各種信息，新華信初步判斷煙臺萬華的組織現(xiàn)狀處于規(guī)范化和成熟之間的過渡時期 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機 自主性危機 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 控制性危機 硬化危機 初創(chuàng) 整合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡 ) 危機？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 衰退 通過分析，新華信認為煙臺萬華需要解決以下問題以促進企業(yè)長足發(fā)展 : 結(jié)論一：萬華集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路比較明確，但總部戰(zhàn)略管理能力較弱， 戰(zhàn)略規(guī)劃不完整 結(jié)論二：集團公司及權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)在設(shè)計上和實際運作上不 盡規(guī)范 結(jié)論三：集團總部的定位沒有根據(jù)集團發(fā)展的不同階段及時調(diào)整，對權(quán) 屬公司的管理有缺位、錯位的現(xiàn)象 結(jié)論四：集團總部機構(gòu)改革滯后，機構(gòu)臃腫，人員冗余，員工素質(zhì)能力 不能 滿足企業(yè)發(fā)展需要，總部應(yīng)有的管理職能未能充分發(fā)揮 ? 結(jié)論五：集團總部對權(quán)屬公司的管理沿襲原工廠制下的行政管理方式， 不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 ? 結(jié)論六：集團總部對權(quán)屬公司的管理控制體系不完善，難以長期保證集 團整體利益的最大化 ? 結(jié)論七：集團總部對品牌等無形資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和管理 ? 結(jié)論八：集團總部人力資源管理體系不健全，缺乏有效的考核激勵機制 ? 結(jié)論九： 各權(quán)屬公司獨立進行信息化建設(shè)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，不能 適應(yīng)集團當前及未來管理的需要 通過分析，新華信認為煙臺萬華需要解決以下問題以促進企業(yè)長足發(fā)展 ： （續(xù)） 萬華集團在 2023年制定了五年期發(fā)展規(guī)劃，對集團發(fā)展的戰(zhàn)略問題作了比較全面的思考 煙臺萬華合成革集團“十五發(fā)展規(guī)劃” 發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容 ?“ 九五”簡要回顧 ?“十五”時期的主要任務(wù)和目標 ?企業(yè)環(huán)境優(yōu)劣勢分析及發(fā)展方向 ?規(guī)劃綱要及相應(yīng)的戰(zhàn)略措施 ?市場開拓 ?國際化經(jīng)營 ?技術(shù)創(chuàng)新 ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?資本運營 ?水資源的開發(fā)及環(huán)境保護 ?計算機系統(tǒng)建設(shè) ?人才資源的開發(fā)與管理 ?企業(yè)文化建設(shè) ?企業(yè)改革與管理 清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標，對集團近年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。 總體來說，萬華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 有清晰的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略方案 行動計劃 戰(zhàn)略目標 價值觀 使命 愿景 未來描述 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 具體行動安排 經(jīng)營理念 衡量戰(zhàn)略成果 清晰 有效 模糊 無力 很差 較差 一般 較好 很好 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn) 萬華集團的戰(zhàn)略規(guī)劃對愿景與價值觀的描述尚需加強，以進一步凝聚人心、吸引人才，并形成適合企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)文化。 企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容 愿景 使命 戰(zhàn)略 目標體系 實施方案和策略 企業(yè)文化、價值觀 希望未來成為什么樣的企業(yè) 企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù) 選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置 長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標體系 組織、預(yù)算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍 企業(yè)倫理道德的底線 萬華集團戰(zhàn)略規(guī)劃還缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容不具體，有待進一步完善 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 SWOT分析 發(fā)展態(tài)勢分析 總體目標體系 核心競爭力來源分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析 拓展業(yè)務(wù)分析 總體戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施措施制定 戰(zhàn)略實施步驟安排 人力資源 /財務(wù)管理 /營銷/生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略 環(huán) 境 分 析 戰(zhàn)略制定 實施方案 核心競爭力提升方案 規(guī)范的公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架 萬華集團戰(zhàn)略沒有按照規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃體系進行組織，許多重要內(nèi)容分析不具體 戰(zhàn)略調(diào)研和分析非常不夠25%戰(zhàn)略調(diào)研和分析非常充分2%完全沒有經(jīng)過調(diào)研和分析0%戰(zhàn)略調(diào)研和分析比較充分18%戰(zhàn)略調(diào)研和分析一般55%調(diào)查表明，集團總部員工認為集團戰(zhàn)略調(diào)研和分析不夠 充分 資料來源 :調(diào)查問卷 集團總部員工對戰(zhàn)略制定過程科學(xué)性的評價 問題： “您認為萬華集團在制定戰(zhàn)略時是否經(jīng)過了廣泛、充分的信息調(diào)研和分析？”（有效樣本數(shù)量： 88） 人力資源戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等 業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等 萬華集團戰(zhàn)略沒有進行明確的層次劃分，集團總部戰(zhàn)略層面規(guī)劃內(nèi)容不全面 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 公司面對的環(huán)境、公司的管理模式、公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍、公司未來需要發(fā)展和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃層次 萬華“十五”發(fā)展規(guī)劃三個戰(zhàn)略層面內(nèi)容混雜，并且對公司戰(zhàn)略層面的研究不足 而且，集團總部在向下放權(quán)搞活企業(yè)的過程中，缺乏對集團戰(zhàn)略性資源的統(tǒng)一規(guī)劃和管理 集團公司 核心資源 核心資源 管理現(xiàn)狀 ?企業(yè)品牌 ?核心技術(shù) ?人力資源 ?融資能力 ?政府關(guān)系 ?其他資源 ? 商標和企業(yè)標識的授權(quán)和宣傳缺乏統(tǒng)一的管理和標準的流程。 ?外派高管人員匱乏 ?集團現(xiàn)金流沒有統(tǒng)一的管理，集團作為資金調(diào)控中心的功能沒有發(fā)揮。 資源管理 風(fēng)險分析 ?集團總部的利益和權(quán)威缺乏保證 ?集團總部缺少對子公司有效控制的手段 ?集團的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮 ?品牌信譽、資金擔保等存在控制風(fēng)險 協(xié)同很差10%協(xié)同充分4%沒有協(xié)同3%協(xié)同良好29%協(xié)同一般54%對戰(zhàn)略性資源缺乏統(tǒng)一管理的一個重要表現(xiàn)是員工對集團戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)評價一般 資料來源 :調(diào)查問卷 員工對集團戰(zhàn)略協(xié)同性的評價 問題： “您認為當前集團總部與子公司在發(fā)展戰(zhàn)略上是否有著良好的協(xié)同效益？”（有效樣本數(shù)量： 174） 集團總部當前戰(zhàn)略規(guī)劃職能機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門職能錯位 ?負責建立集團公司市場營銷戰(zhàn)略和市場營銷策略的制定 部門職責 ?組織編制集團和集團公司中長期發(fā)展規(guī)劃 市場發(fā)展部企業(yè)策劃科 ?煙臺萬華合成革集團“十五”發(fā)展規(guī)劃 工作成果 財務(wù)資產(chǎn)部資產(chǎn)經(jīng)營科 根據(jù)集團總部部門職責劃分，戰(zhàn)略規(guī)劃由財務(wù)資產(chǎn)部負責，職能設(shè)置明顯不合理。 隨著集團改制和規(guī)模的擴大，集團總部迫切需要建立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，培養(yǎng)和引進高素質(zhì)的研究和規(guī)劃人才，支持集團高層進行戰(zhàn)略決策 煙臺萬華合成革集團 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 公司辦公室 市場發(fā)展部