【正文】 計(jì)產(chǎn) 品 制 造產(chǎn) 品 分 銷(xiāo)廣 告 代 理 影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu) ? 1．機(jī)械式組織 ? 機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織，是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，它追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。 委員會(huì)組織 ?執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)。容易產(chǎn)生矛盾，爭(zhēng)奪有限資源； 187。 3）缺點(diǎn)： 187。易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 187。加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 187。 ? 矩陣制 ? 1） 特點(diǎn)： ? 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上 ， 增設(shè) 橫向指揮鏈 系統(tǒng) 。 （ 3）由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員 調(diào)換困難 ，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)困難。 （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。 1）主要優(yōu)點(diǎn) ? 有利于高層集中管理戰(zhàn)略的思考； ? 多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 ， 總公司和事業(yè)部之間責(zé) 、 權(quán) 、 利劃分比較明確； ? 有利于加強(qiáng)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)性 ， 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心 ， 能夠觀察比較不同產(chǎn)品的貢獻(xiàn) ， 利于決策； ? 有利于促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ， 調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性 ， 促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)； ? 有利于事業(yè)部?jī)?nèi)部職能之間的協(xié)調(diào)； ? 各事業(yè)部相對(duì)自主 、 獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 利于培養(yǎng)綜合型人才 。 車(chē)間 總經(jīng)理 研究 計(jì)劃 人事 財(cái)務(wù) 電池事業(yè)部 錄音機(jī)事業(yè)部 電視機(jī)事業(yè)部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 車(chē)間 車(chē)間 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素 具有獨(dú)立的產(chǎn)品 和市場(chǎng) 具有獨(dú)立的利益 是一個(gè)分權(quán)單位 對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人 員要求較高 集權(quán)與分權(quán)敏感。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)。一次大戰(zhàn)中，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。 案例 2：杜邦公司 ? 杜邦公司在 19世紀(jì)至 20世紀(jì)初期是炸藥制造商。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。 美國(guó)通用汽車(chē)公司 、 杜邦公司被認(rèn)為是 M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者 。它可以實(shí)行獨(dú)立核算 ， 但不能自負(fù)盈虧 ， 其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將擴(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍 。 事業(yè)部自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng) 。 各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。 ? 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 ? 有利于同一部門(mén)的工作人員的交流 、 培訓(xùn)等 ? 3） 缺點(diǎn)： ? 各職能單位自成體系 ， 不利于橫向溝通 ， 視野狹窄和注重局部利益； ? 職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí) ， 干擾直線指揮系統(tǒng)； ? 按職能分工的組織彈性不足 ， 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ? 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 ? 1） 特點(diǎn)： ? 只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力 ， ? 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用 ， 對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用 。 ? 3） 缺點(diǎn)： ? 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 ? 缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工 廠長(zhǎng) 設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù) 銷(xiāo)售 質(zhì)檢 車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間 班組 班組 班組 班組 班組 職能制 1）特點(diǎn)： 采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者 。 廠長(zhǎng) 車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間 班組 班組 班組 班組 班組 ? 2） 優(yōu)點(diǎn)： ? 管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 ， 管理費(fèi)用低 ， ? 指揮命令關(guān)系明晰 、 統(tǒng)一 ， ? 決策迅速 ， 責(zé)任明確 ， 反應(yīng)靈活 ， ? 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易 。但是這并沒(méi)有什么可喜的 ,因?yàn)樗屛矣X(jué)得像是被降級(jí)了。但是在短短幾天內(nèi)輸入了 3000袋半打裝的啤酒和軟飲料、 5000盒牛奶之后 ,我覺(jué)得自己如機(jī)器人一般。很多收銀員說(shuō)他們無(wú)法忍受他們的職務(wù)所要求的無(wú)數(shù)遍重復(fù)的動(dòng)作。因?yàn)槟且馕吨莻€(gè)小伙子或姑娘很可能就要離開(kāi)了。 ? 斯多科頓覺(jué)得很失望 ,因?yàn)槭炀毜氖浙y員比不熟練的收銀員的流動(dòng)率要高。當(dāng)收銀員們離開(kāi)后 ,他們很難找到工資更高的工作 ,不過(guò)有些有很多工作選擇的收銀員抱怨超市的工作時(shí)間太長(zhǎng)。 ? 斯多科頓和其他特別工作小組下了很大功夫調(diào)查這種人事變動(dòng)的可能原因。阿爾法大型購(gòu)物公司的管理人員發(fā)現(xiàn)越來(lái)越難找到合適的收銀員了。 ? 大約 70%的收銀員工作不到一年就辭職了。斯多科頓說(shuō)：“我們的最穩(wěn)定的顧客對(duì)在特大型商店里購(gòu)物很反感 ,卻又希望得到在超市購(gòu)物可以獲得的利益。阿爾法大型購(gòu)物公司迎合這樣的顧客群的需要。 ? 另一個(gè)極端是很多小便利店。阿爾法大型購(gòu)物公司在美國(guó)西北部經(jīng)營(yíng)著 37家連鎖超市 ,它曾有目的地發(fā)展大多數(shù)連鎖超市都忽視了的一個(gè)方面 —— 小型超市。 ? 1. 職務(wù)專業(yè)化 ? 2. 職務(wù)輪換 ? 3. 職務(wù)擴(kuò)大化 ? 4. 職務(wù)豐富化 [案例 ] 我們最好的收銀員離開(kāi)得太快了 ? 拉里 部門(mén)化 ? 在組織職能中 ， 管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組 ， 這個(gè)過(guò)程被稱為部門(mén)化 。 其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。 1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性； ? ? 改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配； ? 促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 ? 4） 對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度： ? 方針政策的一致性要求集權(quán)； ? 重大決策集權(quán)，次要決策分權(quán)。 集權(quán)和分權(quán) 分布 （衡量標(biāo)志） ? 職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上； ? 職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過(guò)程。 ? 3. 正確發(fā)揮參謀的作用 ? 1） 要求明確直線與參謀的關(guān)系 ， 分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值 ， 從而形成相互尊重 、 相互配合的良好基礎(chǔ)； ? 2） 必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán) ， 以提高參謀人員的積極性； ? 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 參謀機(jī)構(gòu) ? 2. 參謀職權(quán)的類別 1） 建議權(quán)； 2） 強(qiáng)制協(xié)商權(quán) （ 規(guī)定在作出決定之前必須先詢問(wèn)參謀人員的意見(jiàn) ） ； 3） 共同決定權(quán) ， 常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用； 4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。 直線與參謀 ? 、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 ? 直線關(guān)系 本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。 ? 職責(zé) (responsibility)，當(dāng)管理者被授予職權(quán)的同時(shí)，也被賦予相應(yīng)的義務(wù)。） 3）工作條件： ? 1）助手的配備情況； ? 2）信息手段的配備情況； ? 3）工作地點(diǎn)的接近性 4）工作環(huán)境： ? 環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 高聳式組織 扁平式組織 ? 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系 ? 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比； ? 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 管理幅度 管理幅度與管理層次 ? 當(dāng)直