【正文】 均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。選擇基準(zhǔn)化 “標(biāo)桿 ”有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。6. 一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引7. 不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全8. 績效管理成為獎金分配的手段9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮問題的提出：問題的提出：理論與實踐的探索：理論與實踐的探索： 組織、團(tuán)隊、個人績效的素質(zhì)模型２、 KPI設(shè)計的三種思路３、 KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用４、 KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織個人 —— 團(tuán)隊 —— 組織的績效（知識，技能才干）（團(tuán)隊知識，技能 才干）（人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源） （方式 /方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投投 入入 轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn)產(chǎn) 出出 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結(jié)果績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效KPI設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo) XA公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking)l Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確4. 組織、團(tuán)隊、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效的聯(lián)動。能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術(shù) /方法；216。具有博大精深的知識和技能；216。能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。能夠通過改革現(xiàn)有程序 /方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；216。對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；216。四級（專家）216。能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 /程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；216。能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；216。具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私猓?16。能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；216。能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；216。具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。 不能完全利用現(xiàn)有的方法 /程序解決問題。對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；216。在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。相同或相似性任職資格任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊 1行為模塊 2……行為模塊 n行為要項 1行為要項 2行為要項 3行為標(biāo)準(zhǔn)項 1行為標(biāo)準(zhǔn)項 2行為標(biāo)準(zhǔn)項 3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路業(yè)務(wù)分析 業(yè)務(wù)深度要項流程分析技能要項行為模塊與行為要項分級標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊于行為要項主管訪談工作指導(dǎo)思想級別角色定義 行為標(biāo)準(zhǔn) 知識點各級別任職資格標(biāo)準(zhǔn)級別角色定義（通用）級別 角色定義一級（初做者）216。? 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動；目 標(biāo)? 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。? 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。 建立素質(zhì)模型開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的 …… ……誰合適？做什么？? 影響力? 人際理解力? 成就導(dǎo)向? 歸納思維 ? 成就導(dǎo)向? 演繹思維? 影響力 ? 人際理解力素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、關(guān)注環(huán)境、健康與安全健康與安全正直與信任正直與信任關(guān)注技術(shù)關(guān)注技術(shù)運營運營項目項目管理管理制定決策與制定決策與解決問題解決問題激勵和領(lǐng)激勵和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊導(dǎo)團(tuán)隊質(zhì)量管理并質(zhì)量管理并關(guān)注顧客關(guān)注顧客優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通精通業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)掌控流程掌控流程與變革與變革精通精通 HR專業(yè)專業(yè)?業(yè)務(wù)敏銳性業(yè)務(wù)敏銳性?顧客導(dǎo)向顧客導(dǎo)向?外部關(guān)系外部關(guān)系?關(guān)注質(zhì)量關(guān)注質(zhì)量?倡導(dǎo)變革倡導(dǎo)變革?流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向?便利便利?組織設(shè)計組織設(shè)計?員工遴選與配置員工遴選與配置?考評與薪酬考評與薪酬?輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)與咨詢?雇員關(guān)系雇員關(guān)系?溝通溝通個性特質(zhì)個性特質(zhì)?GE的領(lǐng)導(dǎo)價值觀的領(lǐng)導(dǎo)價值觀?可信可信?判斷力判斷力?勇氣勇氣素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型 開發(fā)潛能評價的工具 與方法 實施潛能評價? 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果；? 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 提煉素質(zhì)項目252。 行為事件訪談252。 選定職位252。 繼任者計劃戰(zhàn) 略素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進(jìn)行行為事件訪談（ BEIs）。 培訓(xùn)開發(fā)252。 績效管理252。 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃252。 選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較252。 建立素質(zhì)模型252。 提煉素質(zhì)項目252。 行為事件訪談252。 選定職位252。個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度216。幫助別人分享經(jīng)驗216。思維邏輯性強216。個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員 216。幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗216。團(tuán)隊與合作216。意愿 行動 結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識 產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素 質(zhì)素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自 我形象 個性、 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動素質(zhì)洋蔥模型Skills 技能SelfImage 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得高績效與素質(zhì)特征（華為公司）類別 崗位對員工的要求 需求模型 測量工具研發(fā)人員 216。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖要點 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。 從《華為基本法》到《白沙文化發(fā)展綱要》 —— 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程l 《華為基本法》l 《華僑城憲章》 l 《邁普之道》l 《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》l 《白沙文化發(fā)展綱要》l 《中國電信文化》l 《三星文化》可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù) —— 市場與客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營人才經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠 顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶