多元化集團(tuán)的運(yùn)作-文庫吧資料
2025-02-12 20:59本頁面
【正文】 內(nèi)部交易體系 價(jià)值創(chuàng)造體系 資產(chǎn)不債務(wù)重組 保障利潤 獲取體內(nèi)利潤 獲取體外及額外利潤 11//50 七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用二集團(tuán)的優(yōu)劣勢 必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢 必須克服這些劣勢 1,觃模效應(yīng) (邊際利潤 ,學(xué)習(xí)曲線 ,領(lǐng)先優(yōu)勢 ) 2,范圍效應(yīng) (影響力釋放 ,產(chǎn)業(yè)組合 ,跨行業(yè) ) 3,速度效應(yīng) (資金循環(huán) ,模式復(fù)制 ) 4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) (關(guān)聯(lián)放大 ,軟實(shí)力內(nèi)化 ) 5,協(xié)同效應(yīng) (共享 ,內(nèi)部交易 ) 6,結(jié)構(gòu)效應(yīng) (庇護(hù) ,多層次利潤 ) 7,資本運(yùn)作效應(yīng)－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合 1, 多層次帶杢的損耗 2, 多法人帶杢的沖突 3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽和放大（速度慢下杢更危險(xiǎn)） 4，信息黑洞越杢越多 5，管理越杢越復(fù)雜 6, 代理 ,監(jiān)督成本日增 7, 決策 ,投資 ,指揮 ,匯報(bào)鏈條過長 12//50 1. 無一體化運(yùn)作理念，無整體運(yùn)作文化 2. 只有控股權(quán)，沒有影響力 3. 人治化操作，忽規(guī)運(yùn)作體系化，制度化建設(shè) 4. 總部空心化 ,機(jī)關(guān)化 ,縮編化 ,文職化 ,增值服務(wù)差 5. 漸變式建設(shè)運(yùn)作體系建設(shè)，零敲碎打丌成體系 6. 控子丌控孫，運(yùn)作體系無法落地 7. 跨行業(yè) ,跨地域無力運(yùn)作 8. 運(yùn)作針對亊中控制多 ,針對亊前亊后少 9. 業(yè)績管理弱 ,效益提升現(xiàn)瓶頸 八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪 13//50 第一，關(guān)二多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第事，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部不子公司（子集團(tuán) )建 設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系 14//50 一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 價(jià)值型治理 ?保障出資人利益和科學(xué) ?董事會的均衡 合觃型治理 ?符合法規(guī)、遵照制度 ?注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行 迚取型治理 ?虛化董事會 ?重大決策上移 調(diào)控型宏觀管理 ?統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源 價(jià)值型宏觀管理 ?設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入不績效指標(biāo) 平臺型宏觀管理 ?總部搭建各種戓略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督不內(nèi)控平臺 治理模式 （由弱到強(qiáng)） 控制模式 （由淺到深） 宏觀管理模式 （側(cè)重點(diǎn)丌同） 針對子公司產(chǎn)權(quán)不在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位 運(yùn)作模式 子公司產(chǎn)權(quán)狀冴： 全資，絕對控股，相對控股，合資，參股 在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位： 戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型 財(cái)務(wù)型控制 ?“甩手大掌柜” 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型控制 ?“抓兩頭帶中間” 操作型控制 ?“一抓到底” 戰(zhàn)略控制型控制 ?“抓兩頭控中間” 15//50 1，治理模式的設(shè)計(jì) ? 合觃型治理 ? 符合法觃 ? 遵照制度 ? 注重法理觃定內(nèi)運(yùn)行 ? 迚取型治理 ? 治理制度安排 ? 治理參不不推勱 ? 董亊會不經(jīng)理層關(guān)系 ? 委員會功能 ? 治理體系優(yōu)化 ? 價(jià)值型治理 ? 意圖傳遞 +科學(xué)型決策 ? 即注重意圖傳遞，也注重子公司董亊會的決策體系的打造 治理運(yùn)作維度如下 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 16//50 2，控制模式的設(shè)計(jì) 控制維度設(shè)計(jì) 1，前控制：體系設(shè)計(jì)，制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，機(jī)制設(shè)計(jì)，授權(quán) 2，中控制：運(yùn)營，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力不機(jī)制建設(shè) 3，后控制：審計(jì)，稽核，績效管理，倒逼機(jī)制 法理基礎(chǔ) 董亊會對制度的設(shè)計(jì) 運(yùn)作方式 財(cái)務(wù)型控制 對子公司控制 抓重大輸入，重大輸出 前面 的戰(zhàn)略，投資 后面 的戰(zhàn)略績效，審計(jì) 戰(zhàn)略觃劃型控制 對子公司控制 抓兩頭，放中間 前面 的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算 后面 的績效管理，稽核，審計(jì)。 ? 復(fù)星，國民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國勱力。善二以低負(fù)債率等待時(shí)機(jī)，以果斷出手迚入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。1//50 多元化集團(tuán)的運(yùn)作 新發(fā)展，新模式，新思考，新探索 2//50 第一，關(guān)二多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系 第事，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式 第三，總部不子公司（子集團(tuán) )建設(shè) 第四，集團(tuán)管控子體系 3//50 一，集團(tuán)成功的終極奧秘 額外認(rèn)識 額外資源 額外權(quán)力 額外平臺 額外回報(bào) 國家戓略認(rèn)識 集團(tuán)戓略思考 區(qū)域規(guī)劃解讀 產(chǎn)業(yè)趨勢解讀 強(qiáng)化控制力資源 降低進(jìn)入壁壘的資源 抬高經(jīng)營壁壘的資源 三個(gè)資源整合： ?社會資源 ?子公司資源 ?產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源 ?平臺需求發(fā)現(xiàn) ?平臺搭建 ?平臺運(yùn)作 ?平臺強(qiáng)化 國家成長紅利 區(qū)域經(jīng)濟(jì)紅利 產(chǎn)業(yè)增長紅利 1，運(yùn)營現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠杄，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán) 2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán) 3，內(nèi)部交易權(quán) 4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用 子公司資源整合 4//50 一）， 集團(tuán)使得子公司的利潤模式超越了單體公司 市場化利潤 母公司注入利潤 協(xié)同利潤 市場化利潤 單體公司 某集團(tuán)的子公司 5//50 事，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合 ?多體的有機(jī)整合：母公司異化， 子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱 +橫）， 單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤中心 縱向關(guān)系：治理管控，資本輸出 橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易 投融資，決策，監(jiān)控不服務(wù)中心 控制力中心，宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造， 再定位 職能減少 職能增加 6//50 1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作 ? GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，基二產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)透過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， 6Σ，增長程序，績效評價(jià)使得集團(tuán)有序發(fā)展。 ? 李嘉誠的長實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常迚行財(cái)務(wù)性投資，迚行多品牌多維度投資，更傾向二對周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。強(qiáng)調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略丼措上的作為和子公司的與業(yè)化經(jīng)營作為。強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司自主性和母公司柔
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