【正文】 高企業(yè)經(jīng)濟效益。在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法： 即費用?？胤?、定額管理法 。 管理通則 主講 :陳維 三）預(yù)算控制方法 含義： 預(yù)算控制在很大程度上就是財務(wù)控制，它具有全面控制的約束力。 第一種： 從下至上法，簡稱（ 審計匯編法 ） 預(yù)算編制的二種基礎(chǔ)方法 二）預(yù)算編制方法 續(xù)（ 1） 總結(jié)： 由于每個企業(yè)的預(yù)算編制方法與財務(wù)流程的不同，因而不能以流程方式來進行案例說明。高層對初始總預(yù)算審核后再從上至下修改各級預(yù)計算。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。 第三類：與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算 一）預(yù)算類型 續(xù)（ 2） 二）預(yù)算編制方法 預(yù)算編制了望： 通常不同組織的預(yù)算過程和方式差別很大。 非貨幣式預(yù)算 ： 這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預(yù)算。 營業(yè)預(yù)算： 是組織計劃中的營業(yè)活動在財務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織 (單位 )某一時期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。 預(yù)算匯總表也稱總營業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制預(yù)測損益表和預(yù)測資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量表。 資產(chǎn)負債表預(yù)算是講究某一特定時期的所發(fā)生的經(jīng)營情況進行預(yù)測。 第一類：與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算 一）預(yù)算類型 管理通則 主講 :陳維 對企業(yè)而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營費用支出計劃表示出來，這就是收支預(yù)算。 財力預(yù)算： 主要反映一個組織在某一時期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。由于基本建設(shè)項目一般都要花較多的錢，因此，公司、企業(yè)都很重視基本建設(shè)費用的預(yù)算工作。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。 一）預(yù)算類型 第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制 續(xù)（ 3） 管理通則 主講 :陳維 主要指，現(xiàn)金流量預(yù)算它 講究的是在某一個特定時期內(nèi)現(xiàn)金的來源與運作 。利用預(yù)算，管理者可以準確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。 但管理者要做的工作是：對其過程指導(dǎo)、激勵、監(jiān)督，否則將失掉主體 。 目標主體： 目標控制是以人為主體，以過程控制為基礎(chǔ)，以目標實現(xiàn)為宗旨，領(lǐng)導(dǎo)者把責(zé)任交給下屬，使其有責(zé)任感，同時還賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。 目標含義： 目標控制其實質(zhì)是一種管理上的激勵技術(shù)，它是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標進行具體化，在實施目標中及時檢驗，對實驗結(jié)果進行評價。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后 。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。各部門的職責(zé)、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。 控制組織功能的三大要素： 組織控制就是對為實現(xiàn)組織的共同目標而進行的一切有關(guān)組織活動進行調(diào)節(jié)和管理。 1：組織控制 案例： 如某公司為了實現(xiàn)一定利潤目標，規(guī)定其每一產(chǎn)品的成本不超過 5美元，為了達到這一目標要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。 確定 即：計劃的確定因素是 —— 人腦思索的認同與表現(xiàn)情緒的滿足，合理誘導(dǎo)研討人員的大腦思維與發(fā)揮研討人員的表現(xiàn)情緒，并通過邏輯管理來確定計劃。 管理通則 主講 :陳維 二、計劃分類 第二類：可行性內(nèi)的執(zhí)行計劃： 如長期、中長期、短期、臨時短期四個類型，并依據(jù)四類再轉(zhuǎn)化為財務(wù)、市場、生產(chǎn)、研發(fā)等部門計劃 。 案例二分解： 從播種到犁地 種子的故事告訴我們，能否長成豐碩的果實，就不光在于種子的優(yōu)良，而更多的在于后天的努力和勤奮。 做加法容易，做減法難。但這個目標還只是停留在紙面上，要實現(xiàn)它，就必須要把這個龐大的和再分解成若干具體的項，根據(jù)你的時間、精力和外在條件等，進行必要的篩選和規(guī)劃，在不同的時間段里扎扎實實地一個一個項目去完成，這就是減法 。 《案例二》 管理通則 主講 :陳維 案例一分解： 從加法到減法 陳軍案例印證了一個道理： 就是在加法之后必須還要學(xué)會減法。葉成不解地地問田里勞作的農(nóng)民，同樣的田，種出來后為什么差別這么大，是不是選的種子不一樣。 時隔一年，到了 2023年再次和那位陳軍聊天，發(fā)現(xiàn)他精神狀態(tài)遠不如上個世紀，因為經(jīng)過一年的努力，他只實現(xiàn)了買房的計劃，但其他幾項計劃都泡了湯，而且原本順利的工作也中斷了幾個月。張三當(dāng)時問他：這幾件大事你準備在幾年內(nèi)完成呢？陳軍回答：當(dāng)然在今年內(nèi)同時都要做。理由是一邊是二個以上的組織組成；一邊是獨立組織。 產(chǎn)生了服從體自然也產(chǎn)生了主和從，利多與利少的關(guān)系，行為同樣也產(chǎn)生了“母子體關(guān)系”！ 一、組織行為的來源 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系 續(xù)（ 1） 清朝政府為什么要漢族女人裹小腳 二、案 例 答案：便于統(tǒng)治，通過統(tǒng)治，達成統(tǒng)一目標，便于獲得跟大的利益體。 組織的一切行為來源于組織關(guān)系，而組織關(guān)系來源于利益組合過程中的母體利益與子體利益的分別。 缺點： 過于復(fù)雜，難以控制。 在多維立體組織中事業(yè)部經(jīng)理不能單獨做出決定，而是由三類部門代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對產(chǎn)品產(chǎn)銷進行領(lǐng)導(dǎo)。 臺軍工 、 航空 、 航天等高科技公司 。 缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo) ， 職責(zé)不明；人員變動大 ， 組織穩(wěn)定性差 。 小組成員受到本職能部門和小組負責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo) （ 如下圖 ） 。 強勢中央與三權(quán)解說 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能 一） 矩陣型組織 的性質(zhì) 是指：由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項目系統(tǒng)交叉形成的一種組織 。 第三：在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力 ， 尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員 ， 是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源 。 第二：資金的分配必須保留由中央高階層管理控制 。 則有三大領(lǐng)域的決策 ， 必須保留于中央 。 換言之 ， 凡影響企業(yè)整體性者 ， 或影響企業(yè)遠程未來的利益者 ， 此種決策 ，均應(yīng)由中央管理階層來作出決定 。 聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一 ， 即在加強高層管理 。總公司的利潤為各事業(yè)部利潤的總和。 因此，設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的原則是： 強化經(jīng)營為目的，提高市場收益為成果 ！ 設(shè)計原則 成 果！ 目 的！ 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 4） 五）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件 7大條件 強勁的“中央”決策機構(gòu)，并必須保留三權(quán)于中央 ；（ 下頁解說 ） 戰(zhàn)略范圍內(nèi) ,不干預(yù)事業(yè)部營運； 由“中央” 機構(gòu)控制事業(yè)部內(nèi)，中層以上職員及重要技術(shù)人員的任免、考評與管理； 事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。然后再思考：“在各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作，如何努力及關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)？”等等 。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當(dāng)?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 3） 四）設(shè)計原則 職能式組織與團隊組織都以工作與任務(wù)為出發(fā)點。即 事業(yè)部制組織?。ㄏ聢D） 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖！ 一）聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 董事會 事業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 事業(yè)部 職能部門 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 職能部門 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 二）聯(lián)邦分權(quán)組織的特點 u 什么是分權(quán)化與集權(quán)化？ 在組織結(jié)構(gòu)中，自立營運是分權(quán)化，但政策管制是集權(quán)化。 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 聯(lián)邦分權(quán)化的組織，是在公司之下的一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負責(zé)其本身的績效、成果及對公司的貢獻。 注意點二： 團隊組織有其嚴重的限制和缺點。 適用范圍 不適用范圍 警言： 因此，現(xiàn)代企業(yè)的組織中，愈益需要有兩條標軸，一條是“ 職能的標軸 ”，管理知識工作者的“人”與其知識，另一條是“ 團隊的標軸 ”，管理他們的工作及任務(wù) 。理由：團隊設(shè)計輔助職能設(shè)計，其能產(chǎn)生最大貢獻者，當(dāng)在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團隊中共同工作。團隊組織只能作為一種補充 是一種不可缺少的補充劑。 對創(chuàng)新性工作 ， 團隊組織亦是一種最佳的設(shè)計原則 。 管理通則 主講 :陳維 五）團隊結(jié)構(gòu)的適用范圍 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 3） 團隊組織的適用范圍 ， 決定于其規(guī)模的限制 對高層管理工作 ，采用團隊設(shè)計最為適當(dāng) 。 4） 團隊組織的另一缺點常常應(yīng)困惑于成員們的疏于 “自律性” ， 從而導(dǎo)致特定的任務(wù)失敗。 3） 團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。 2） 團隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關(guān)系、其各人職務(wù)的分配、解釋、籌劃、溝通等。 團隊組織的缺點： 團隊組織的優(yōu)點： 在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工作，因此，也都能對整體負責(zé)，團隊易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團隊具有極大的適應(yīng)性。團隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責(zé)任感等，將被沖淡。 四）團隊組織的優(yōu)點與與缺點 5） 團隊組織最大的問題在于團隊組織，規(guī)模上的限制。不是以團隊為基礎(chǔ)的長期性組織，比如：任務(wù)不會有變動。（見團隊結(jié)構(gòu)圖） 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 總經(jīng)理 設(shè)計師 技術(shù)部 技術(shù)副總 營銷副總 技術(shù)員 打字員 工程師 產(chǎn)品開發(fā)組組長 制造部 架駛 油漆員 電焊工 內(nèi)勤 團隊結(jié)構(gòu)與職能式團隊組織的區(qū)別： 團隊結(jié)構(gòu)以任務(wù)為重心，把工作視為動態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)不能直接決策事務(wù)；職能團隊組織視工作為靜態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)有決策權(quán)力； 管理通則 主講 :陳維 三）采用團隊設(shè)計的先決條件 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 采用團隊設(shè)計所需的條件是： 應(yīng)有一項持續(xù)性的使命， 但其特定任務(wù)則經(jīng)?？梢愿鶕?jù)情況的變化而進行變動。團隊的成員，也許因任務(wù)的不同而不同，但團隊的基礎(chǔ)卻可以保持不變。 管理通則 主講 :陳維 二）團隊結(jié)構(gòu) 團隊對結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則： 以一項特定的任務(wù)為使命，如產(chǎn)品開發(fā)、工作檢查等。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作。 管理通則 主講 :陳維 一）團隊結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 團隊結(jié)構(gòu)性質(zhì) 所謂團隊，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成，通常人數(shù)不多。 不適用于高層管理： 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 8） 三）職能式組織的適用范圍 不適用于創(chuàng)新工作： 在創(chuàng)新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能什么地方會需要？什么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。 缺點 職能式組織 在“溝通”方面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。這種組織一到了中等的規(guī)模和復(fù)雜性，就難免會產(chǎn)生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產(chǎn)生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可 ——如調(diào)解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。比如：人事檔案室只做檔案的入檔管理。 二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點 續(xù)（ 1） 從一方面來說，這是極其經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。其要的結(jié)果，是本位職能上的專業(yè)標準受到至高無上的重視。 管理通則 主講 :陳維 總結(jié)： 職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。 優(yōu) 點 最大的優(yōu)點是明確，每一個人都能了解其本身的任務(wù)。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，?？咕鼙匾倪m應(yīng)。 缺點： 直線指揮部門與參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)；職能部門的意見如果被忽視，其工作積性會受到影響 。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)出施令或作出決策。 缺點： 對下級形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難，容易出現(xiàn)本位主義，責(zé)任不明確 。 職能部門 職能部門 廠長 （經(jīng)理） 職能