【正文】 關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。開發(fā)新技術(shù)的能力相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請(qǐng)專利的數(shù)目與 競爭對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競爭對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細(xì)分市場上，提供不同于競爭對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性總 研發(fā)成本產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率單位產(chǎn)品成本的回收周期成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間7新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少6產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度5產(chǎn)品制造的難易成都4文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理3研發(fā)周期2在 既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。市場份額主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)序號(hào)序號(hào)目標(biāo)目標(biāo)要素要素市場對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度品牌認(rèn)知在 國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理新客戶的成長情況贏得競爭對(duì)手的客戶的數(shù)目回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間顧客保有率顧客增長率差旅費(fèi)，銷售成本建設(shè)、運(yùn)營一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率產(chǎn)品組合在新市場的占有率引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)市場和產(chǎn)品份額的增長程度精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。定義的遣詞造句只能有一種解釋。 為每個(gè) CSF開發(fā)的 KPI不得超過三個(gè)。 ?CSF只涉及需要計(jì)測的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。 ?CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。描述必須具體 ?每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過 5~7個(gè)） CSF ?CSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測目標(biāo)。 ?目標(biāo)必須表述行動(dòng)。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成 8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為 1億； 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達(dá)到利潤目標(biāo) ， 提高銷售額 ， 控制價(jià)格和銷售費(fèi)用 利潤額 銷售費(fèi)用減低8% 風(fēng)險(xiǎn)控制 為了降低風(fēng)險(xiǎn) ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理 。 ? 績效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下 、 一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性 。 示例 33 ?績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí) KPI 一級(jí)部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標(biāo) 34 示例：績效目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí) KPI 35 一級(jí)部門 KPI 36 子部門 KPI 37 績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任 ? 應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn) 、 產(chǎn)出 。從個(gè)人在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測個(gè)人的的思想或行為。這個(gè)水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式。但有時(shí)對(duì)方只是模糊地表達(dá)甚至不表達(dá)自己的情緒、感受和想法，需要能夠準(zhǔn)確地理解。 準(zhǔn)確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達(dá)甚至沒有表達(dá)出來的情緒感、感受和想法。錯(cuò)誤地判斷對(duì)方講話背后的真實(shí)意圖，基于自己的印象去認(rèn)識(shí)別人。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。 動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。 知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。 效果主導(dǎo)型： 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。 27 與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績效考評(píng)可以分為三個(gè)類型： 品質(zhì)主導(dǎo)型： 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。 2） 行為性效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為 ， 此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要 。 ?根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。 ?在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 ? 了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。 ? 組織目標(biāo)的分解。 ? 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。 15 績效管理 == 績效考評(píng) ？ 16 ?組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 資金 人員 技術(shù) 信息 支持 每個(gè)職位的責(zé)任 個(gè)人的績效 組織的績效 團(tuán)隊(duì)的績效 組織目標(biāo)與績效管理 為什么要實(shí)行績效管理 17 ?組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。 ? 績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程。 ? 績效管理是以這種績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。 ? 績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。 ? 缺陷 ? 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等； ? 過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果； ? 導(dǎo)致追求短期效益； “ 績效” = “ 結(jié)果”或“產(chǎn)出” 9 ? “ 績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?？? 效 管 理 孫 波 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 2 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問題二 ： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 問題三： 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確； 3 問題四： 績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任； 問題五： 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)體績效的聯(lián)動(dòng)。 問題六： 績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)； 4 問題七： 不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全 ； 問題八： 一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引； 問題九 ： 績效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段； 問題十： 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮； 5 績效管理概述 績效的定義 績效考評(píng)與績效管理 為什么需要績效管理 6 績效的定義 “ 績效 ”概念的沿革與發(fā)展 ?完成了的工作任務(wù) ?“績效” =“ 結(jié)果”或“產(chǎn)出” ?“績效” =“ 行為” ?“績效” =“ 結(jié)果” +“ 過程”（行為 /素質(zhì)） ?“績效” =“ 做了什么” +“ 能做什么” 7 “ 績效” =“ 完成了的工作任務(wù)” ? 體力工作者：完成了分配的工作任務(wù) ? 任務(wù)清晰 ? 關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ ? 局限性：任務(wù)邊界的模糊化 ? 你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ 8 ? 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。” ? “績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?！? “ 績效” =“ 行為” 10 “ 績效” =“ 結(jié)果” +“ 過程”（行為 /素質(zhì)） 結(jié)果（做什么） +行為素質(zhì)（如何做） = 優(yōu)秀績效 考核結(jié)果和行為的比較 11 ? 實(shí)際收益 預(yù)期收益 ? 將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇 ? 績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來 ? 適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作 “ 績效” =“ 做了什么” +“ 能做什么” 12 績效考評(píng)與績效管理 ? 績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。 13 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績效管理的定義 14 有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn) ? 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 ? 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。 ? 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。 18 管理者為什么需要績效管理 ? 組織目標(biāo)的傳達(dá)。 ? 傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 ? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 19 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級(jí)別的管理者 20 績效管理中的角色 績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通） 各級(jí)管理者 考核指標(biāo)的建立 （細(xì)化到每個(gè)職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者 績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 21 人力資源部門的管理責(zé)任 ?設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。 ?收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。 22 1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是 什么） 2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等） 4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改 進(jìn)偏離） 5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 23 績效管理基本程序 績效計(jì)劃階段 績效輔導(dǎo)階段 績效考核及反饋階段 績效改進(jìn)的方法 績效結(jié)果的應(yīng)用 24 績效管理的流程 計(jì)劃準(zhǔn)備階段 輔導(dǎo)實(shí)施階段 考評(píng)反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實(shí)施 計(jì)劃 績效改進(jìn)循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導(dǎo) 檢查 報(bào)酬 目標(biāo) 輔導(dǎo) 檢查 改進(jìn) 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 25 績效計(jì)劃階段 績效輔導(dǎo)階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標(biāo)， 即績效目標(biāo) +衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集 及反饋渠道 考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 績效管理的三階段 26 績效計(jì)劃階段 考核效標(biāo)通常分為三類： 1） 特征性效標(biāo) 考量員工是怎樣的人 ， 側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特