【正文】 整預算 ?分發(fā)預算賬冊復印件 ?審核半年業(yè)務結果并開始重新提出預算 ?提供綜合數(shù)據(jù) ?提供最終的預算 ?準備預算賬冊復印件（調整后的預算） 總經(jīng)理 ?分配差額或準備金 ?審核預算并解決突出問題 ?審批預算 ?審批 7月重新提出的半年預算 ?整合至下而上的預算，并做出評論 ?準備和修改公司預算 ?審核半年成果并提出需重新提出的調整后預算 執(zhí)行委員會 ?就預算進行討論 ?提供預算概要 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－業(yè)績考核 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 * 業(yè)務單位 , 公司總部各小組 執(zhí)行委員會 ?監(jiān)督關鍵業(yè)績指標并寄出每月報告 ?就偏差進行分析和討論，同意并實施糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平） ?準備季度業(yè)績報告并協(xié)助分析偏差 ?在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務單位 /公司總部各小組的業(yè)績 ?討論總體公司業(yè)績和偏差 ?準備每月概要 ?就偏差進行分析和討論 ， 提出建議并通過糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平） ?收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差 ?準備季度概要和結論 ?準備季度公司業(yè)績報告 ?促進執(zhí)行委員會會議的召開 總經(jīng)理 ?保持總體公司業(yè)績的概況 ?若有偏差，則確定糾正行動 ?準備每月 概要 ?準備季度公司業(yè)績報告 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負責人 職責 經(jīng)營計劃 預算 業(yè)績管理 能力要求 ? 對于關鍵業(yè)務驅動因素的深刻理解 ? 對于一線管理的經(jīng)驗或潛能 ? 既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領域的能力 ? 對于整體組織流程和關系的良好把握 ? 既能與業(yè)務單位負責人保持良好關系又能夠開展質詢和支持工作的能力 ? 良好的分析、技術和財務技能 ? 對于 IT系統(tǒng)的理解 ? 優(yōu)秀的財務分析能力 ? 良好的把握預算決策對于業(yè)務開展產(chǎn)生影響的能力 ? 管理會計的技能 ? 與業(yè)務單位和財會部門的良好關系 ? 對于用于預算流程中 IT系統(tǒng)的良好理解 ? 良好的分析能力 ? 杰出的分析技能 ? 對于公司業(yè)務和關鍵驅動因素的深刻理解 ? 能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務單位共同制定糾正行動 ? 獨立但是受人尊敬 ? 對于激勵機制的深刻理解 ? 良好的溝通技巧 ? 與總經(jīng)理和業(yè)務單位保持良好關系并贏得尊敬的能力 ? 良好的技術和財務技能 規(guī)劃、預算和業(yè)績考核職能的職責分工和能力要求 7 資料來源 : 麥肯錫分析 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (1/2) 目標 職責 成功目標 關鍵業(yè)績指標 領導規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命： ? 保證業(yè)務單元負責完成其長短期目標 ? 建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉化為公司的運營計劃和預算，同時顧及業(yè)務單元戰(zhàn)略、假設、風險和關鍵成功因素 ? 將運營計劃和預算合并到 公司 一級 ? 監(jiān)督業(yè)務單元關鍵業(yè)績指標 – 財務和非財務方面 – ， 如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進建議 ? 加強業(yè)績理念；通過對業(yè)務單元提出質疑并在交付方面提供支持，推動業(yè)績的持續(xù)改善 運營規(guī)劃和預算編制 ? 確保年度運營規(guī)劃和預算編制流程的翔實可信和前后一致 ? 將業(yè)務單元的運營計劃和預算合并到整個公司的計劃和預算中去 ? 對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出建設性質疑 ? 確保根據(jù)正確的關鍵業(yè)務動因提出關鍵業(yè)績指標，并采用恰當指標 業(yè)績管理 ? 全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績，提倡責任制，協(xié)助業(yè)務單元和公司總部達到目標業(yè)績水平 ? 確定和跟蹤業(yè)務動因變化的‘早期預警信號’，如：運營成本上升、資費變化等 ? 籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業(yè)績 ? 與人事部門聯(lián)合設計激勵體系，促進業(yè)務單元業(yè)績的個人責任制 ? 與人事部門一起設計業(yè)務單元負責人 /總部各集團和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架 ? 指導業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績改善計劃 ? 在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標 此后 6 個月 – 新設立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作 – 完成 XX年運營計劃、關鍵業(yè)績指標和預算 – 總經(jīng)理和業(yè)務單元 /公司總部各部門負責人對業(yè)績合同達成共識 – 啟動業(yè)績改善計劃 – 設計好運營規(guī)劃和預算編制的 IT 系統(tǒng) 2 年后 ? 按照 2 年前確定的目標，公司 業(yè)績獲得改善 ? 業(yè)務單元和公司總部的運營規(guī)劃、預算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關 IT 系統(tǒng) ? 公司 樹立業(yè)績理念 ? 各業(yè)務單元處理強大的規(guī)劃、預算編制和業(yè)績分析能力 可量化的指標 ? 達到明確制定的戰(zhàn)略目標 ? 花時間制定運營計劃 /編制預算 /開展業(yè)績考核 不可量化的指標 ? 盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預期的變化 ? 建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致的激勵機制 ? 公司 業(yè)績導向情況的定性評估 ? 為業(yè)務單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持 8 獲得成功的能力 組織架構關系 ? 領導技能 –愿意花費額外精力建立新部門 –有能力培養(yǎng)下級，通過崗位輔導幫助他們接手工作職責 –具有領導人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬 –在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄 ? 專業(yè)技能 –深入了解關鍵業(yè)務驅動力 –個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務和技術技能 –對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗 –能夠與業(yè)務單元主管保持良好關系，同時質詢并支持他們的決策 –了解如何制定運營規(guī)劃和預算 –嫻熟的分析技能 –了解 IT 系統(tǒng) ? 教育 /資歷 –擔任過總經(jīng)理職務 –接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學教育，兼具工科學位，反之亦可 內部 ? 上級 –直接向總經(jīng)理匯報 ? 下級 –接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內 914名下屬的直接匯報 ? 其它 –業(yè)務單元經(jīng)理，職能部門：準備業(yè)務單元計劃和匯報，對估測和方案提出建設性質疑 –戰(zhàn)略、監(jiān)管負責人：協(xié)助選擇關鍵業(yè)績驅動力 –金融、財務及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持 –人力資源管理和組織架構負責人：協(xié)助設計薪酬體系和業(yè)績合同 ? 外部 –由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關的外部聯(lián)系 –發(fā)展并保持與自身工作有關的關系，并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累 –與業(yè)內人士（如：利益集團）保持良好關系，及時了解行業(yè)總體業(yè)績 –對標小組成員，與其它公司進行業(yè)績比較 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (2/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 內容 182。其中配電投資指導標準可能提前于 2月份實施 : 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措 (3/3) 預算單位 預算年份 : : 資料來源 : 麥肯錫分析 關鍵業(yè)績指標 公司總體目標 目標差距 消除差距 的舉措 時間 責任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現(xiàn)金成本 應收電熱費余額 降低運營維護費用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產(chǎn)部 配電業(yè)務舉例 . . 資料來源 : 麥肯錫分析 /預算的實施進行風險因素分析 風險因素 影響領域 發(fā)生的概率 /可能性 消除 /減低影響的措施 責任 監(jiān)管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經(jīng)理 營銷 部 ? 購電價大幅增長 ? 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過 50％的增加 50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同 總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產(chǎn)部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源 : 麥肯錫分析 按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格 損益表 01預算 02預計 2023預算 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 01預算 02預計 2023預算 經(jīng)營項目 ? ? ? 重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產(chǎn)狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產(chǎn)預算表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合 目標 章 ? 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高 損益賬小結 年度預算報告 ? 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 ? 預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn) 資產(chǎn)負債表 ? 預算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流 ? 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 ? 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高 關鍵業(yè)績指標 ? 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預算 ? 在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題 關鍵問題小結 ? 發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源 增長來源 資料來源 : 麥肯錫分析 匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)劃 修改業(yè)務單位和職能部門計劃 階段性成果 總經(jīng)理 /決策層 ? 審核匯總的財務規(guī)劃 ? 理解業(yè)務單位計劃中的假設 ? 質詢業(yè)務單位的計劃 ? 質詢職能部門預算 ? 提供改進方向 ? 匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ? 發(fā)現(xiàn)問題和差距 ? 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部 財務部 業(yè)務單位負責人 ? 提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 ? 對公司高級管理層的質詢作出反應 ? 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃 ? 根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 ? 質詢職能部門計劃 ? 審核并批準經(jīng)修改的財務預算 ? 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃 業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 考慮財務部的初步調整建議 ? 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 改進業(yè)務單位財務預算 ? 向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃 職能部門負責人 ? 提出各自的計劃 ? 對質詢做出反應 ? 修改職能部門的計劃 ? 向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃 ? 匯總的初步的總公司財務預算 ? 業(yè)務單位財務預算質詢會程 ? 對計劃的修改意見 ? 職能部門計劃質詢會議程 ? 對計劃的修改意見 ? 經(jīng)改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會 財務部 財務部 ? 接受財務部的初步調整建議 ? 必要時修改總公司的計劃 財務部 3 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議規(guī)則 會議規(guī)則： ?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權 需提前準備的材料： 材料 ?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 ?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 ?各專業(yè)公司經(jīng)營 /預算計劃 (經(jīng)營 /預算計劃內容、經(jīng)營 /預算計劃程序 ) 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 ?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議議程及目的 參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席