市場(chǎng)營銷之競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷策略-文庫吧資料
2025-01-29 20:22本頁面
【正文】 回進(jìn)攻 最間接的進(jìn)攻策略 ，避開對(duì)手現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)攻對(duì)手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng) 發(fā)展無關(guān)產(chǎn)品； 進(jìn)入新地區(qū)； 發(fā)展新技術(shù)取代原產(chǎn)品 ? 游擊進(jìn)攻 向?qū)κ职l(fā)動(dòng)小規(guī)模、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻 兩個(gè)挑戰(zhàn)者 —— 百事可樂公司和山葉公司 是如何從它們各自的市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的 百事可樂攻擊可口可樂 在第二次世界大戰(zhàn)之前 ， 可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè) 。挑戰(zhàn)者在資源上優(yōu)于對(duì)手，并確信一定能打垮對(duì)手。 進(jìn)攻者必須具有 3： 1的優(yōu)勢(shì)。 第九章 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷策略 防守者 （ 4）迂回進(jìn)攻 （ 2）側(cè)翼進(jìn)攻 進(jìn)攻者 （ 1）正面進(jìn)攻 （ 3）包圍進(jìn)攻 （ 5）游擊戰(zhàn)進(jìn)攻 進(jìn)攻戰(zhàn)略 ? 正面進(jìn)攻 集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 強(qiáng)項(xiàng) 。 ◆ 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ◆ 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 第九章 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷策略 ? ◆ 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ? ◆ 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳 、 資金不足的公司 ? ◆ 攻擊規(guī)模較小 、 經(jīng)營不善 、 資金缺乏的公司 目標(biāo)：增加市場(chǎng)份額 許多市場(chǎng)挑戰(zhàn)者已經(jīng)從領(lǐng)先者手中奪取了地盤或超過了它們，比如佳能公司，在 20世紀(jì) 70年代中期只有施樂公司 1/10的規(guī)模，而今天生產(chǎn)的復(fù)印機(jī)已超過了施樂。 在被吃掉之前，青蛙后悔地說：沒想到把自己也給害了。老鼠最后被灌了一肚子水，泡脹了飄浮在水面上。老鼠不敢，青蛙說有辦法保證它的安全，用一根繩子把它們連在一起，老鼠終于同意一試。在擴(kuò)展市場(chǎng)上，應(yīng)考慮以下三個(gè)因素： ? 1． 該決策引起反壟斷的可能性 ? 2． 應(yīng)考慮經(jīng)營成本 ? 3． 營銷組合策略是否正確 開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量擴(kuò)大總需求陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御機(jī)動(dòng)防御收縮防御保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 拓展整個(gè)市場(chǎng) 保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 先發(fā)制人防御 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 競(jìng)爭(zhēng)的故事 — 青蛙與老鼠 ? 一只青蛙看著自己的老鼠鄰居很不順眼，總想找個(gè)機(jī)會(huì)教訓(xùn)教訓(xùn)它。一般而言，市場(chǎng)份額擴(kuò)大會(huì)提高企業(yè)利潤(rùn)。 摩爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營。 ? 6． 收縮防御 在所有市場(chǎng)上全面防御有時(shí)候會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，即放棄疲軟的市場(chǎng)，把力量集中到更重要的市場(chǎng)上去。 ? 5． 機(jī)動(dòng)防衛(wèi) 這種策略是指公司不僅要防御目前的陣地，而且還要擴(kuò)展到新的市場(chǎng)陣地，作為未來防御和進(jìn)攻的中心。 ? 4． 反攻防衛(wèi) 當(dāng)市場(chǎng)主導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，一種有效的防御就是同時(shí)反攻入侵者的主要陣地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入?？傊?，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。 福特便對(duì)他的 T型車的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利 10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是最基本的防御方式。 ◆ 擴(kuò)大總需求 ◆ 保護(hù)市場(chǎng)占有率 ◆ 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 ?一、 擴(kuò)大市場(chǎng)需求量 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是市場(chǎng)需求量擴(kuò)大后直接的也是最大的受益者，一般來說，市場(chǎng)主導(dǎo)者可從三個(gè)方面擴(kuò)大需求量： 發(fā)掘新的使用者 開辟產(chǎn)品的新用途 增加使用者的使用量。 ? 人們總是認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在是一種威脅，市場(chǎng)份額大總是比小好，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是敵人，就一定要消滅。面對(duì)威脅，施樂公司開始了針對(duì)日本公司的對(duì)標(biāo)研究。 ? 對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì) 70年代末 80年代初美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開對(duì)標(biāo)管理先河的是施樂公司。 公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn) 可靠性高 的汽車。 實(shí)例 福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn) 低成本 生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的需求。 ? （ 4）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者 ? 指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測(cè)。 ? （ 3）兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者 ? 指對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。比如，對(duì)降價(jià)行為做出針鋒相對(duì)的回?fù)簦鴮?duì)競(jìng)爭(zhēng)者增加廣告費(fèi)用則不做反應(yīng)?？赡茉蚴牵赫J(rèn)為顧客忠誠度高，不會(huì)轉(zhuǎn)移購買；認(rèn)為該攻擊行為不會(huì)產(chǎn)生大的效果；它們的業(yè)務(wù)需要收割榨??；反應(yīng)遲鈍；缺乏作出反應(yīng)所必需的條件等。找出競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營銷方面的最好做法作為基準(zhǔn)，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過競(jìng)爭(zhēng)者。根據(jù)所得資料綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。收集競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最新的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，主要有：銷售量、市場(chǎng)份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用等。這類公司經(jīng)營狀況很差且沒有改善的機(jī)會(huì)。這類公司的經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機(jī)會(huì)，不改變就會(huì)被迫退出市場(chǎng)。這類公司的經(jīng)營狀況令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善其地位的機(jī)會(huì)很少。這類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有較多機(jī)會(huì)改善其戰(zhàn)略地位。這類公司可以采取不會(huì)危及其長(zhǎng)期地位的獨(dú)立行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的行為難以撼動(dòng)其長(zhǎng)期地位。這類公司控制著其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。阿瑟 ? 人們關(guān)注現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 卻忽視潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 卻忽視行業(yè)外的各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 現(xiàn)實(shí)和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的范圍十分廣泛。產(chǎn)品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學(xué)生電腦、聯(lián)系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實(shí)驗(yàn)用品、其他用具等。多元導(dǎo)向 —— 指企業(yè)通過對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。產(chǎn)品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。 ? 需要定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 ? 需要導(dǎo)向 —— 為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。 ? 自行車公司“技術(shù)導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們生產(chǎn)自行車。 ? 實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 例如，鉛筆公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍是：我們生產(chǎn)學(xué)生鉛筆。
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