某信息技術(shù)有限公司管理提升討論-文庫吧資料
2025-01-29 17:28本頁面
【正文】 人員平均年齡均不會超過 30歲。 ? 我們可以將現(xiàn)階段成功 IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢? 人員年輕。 ? 從學(xué)歷層次上來看， IT企業(yè)技術(shù)人員分布狀況為：具有碩士以上學(xué)歷的從業(yè)人員占 22%，具有本科學(xué)歷的從業(yè)人員占 63%，具有大專學(xué)歷的從業(yè)人員占 15%。但是，如何才能真正做到“ 留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認(rèn)真討論的問題。 13 企業(yè)文化： 企業(yè)文化 對人力資源的開發(fā)與 管理具有重要 的影響力和巨大的意義 創(chuàng)原世紀(jì)在企業(yè)文化建設(shè)方面需要進(jìn)一步提升 物質(zhì)層 制度層 精神層 三個層次 具體內(nèi)容 創(chuàng)原現(xiàn)狀 精神層面 制度層面 物質(zhì)層面 企業(yè)精神和風(fēng)氣 企業(yè)的規(guī)章制度 辦公環(huán)境優(yōu)爽 精神激勵缺乏 制度不齊 辦公環(huán)境稍差 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用 ?組織的主導(dǎo)價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的群體化 ?組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化更新的推動者 ?組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化建設(shè)的指揮者 14 2. IT企業(yè)不斷走向成功的要素 ? 國內(nèi) IT企業(yè)人力資源分析 ? 創(chuàng)原公司可以借鑒的經(jīng)驗 15 國內(nèi) IT企業(yè)人力資源分析 ? 在中國，以 IT企業(yè)蓬勃發(fā)展為特征的知識經(jīng)濟(jì)初見端倪， IT企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“ 以人為本” 的管理模式，其實不難理解。 因此 ， 在新的發(fā)展時期 ， 重新塑造公司價值觀 、 構(gòu)造新的公司文化將是非常重要的命題 。 ? 創(chuàng)原公司是一個高技術(shù)開發(fā)公司 ， 公司的核心層早期都在科研院所工作過 ， 從公司創(chuàng)業(yè)開始就可能沿襲了科研人員的嚴(yán)謹(jǐn) 、 求實 ， 但也可能會繼承一些中國老科研人員各自為戰(zhàn) 、 互相拆臺的惡習(xí) 。 隨著公司的發(fā)展 ，企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展 。 如果公司不將員工的工作習(xí)慣朝好的方向引導(dǎo) ， 它就會向壞的方向發(fā)展 。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累 。而人力資源的管理是所有管理問題的核心，這方面如果不能夯實，將會嚴(yán)重制約公司發(fā)展。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運(yùn)作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至。這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、考評、激勵、約束等程序性的制度。 10 ? 在高科技企業(yè)中，“人”是永遠(yuǎn)的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的目標(biāo)就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后，本身受計劃經(jīng)濟(jì)體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時間不長，思想上沒有條條框框。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。這里我們不對每個人是否勝任其工作進(jìn)行評價，事實上，很多技術(shù)出身的人從事管理工作時，都具有極強(qiáng)的組織能力和嚴(yán)密的辦事能力。 8 人力資源管理現(xiàn)狀 ? ? 9 ? 從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工 48人，其中具有碩士學(xué)位的為25人，本科學(xué)歷 15人，專科及以下 8人，所占比例分別為 52％， 31％， 17％，可以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點(diǎn)。因為只有充分的討論、交流，才會仁者見仁、智者見智，才會激發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。 ? 創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對公司業(yè)務(wù)的清晰認(rèn)識。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出解決問題的對策， 協(xié)助 管理者制定對應(yīng)的方案。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常清楚這種現(xiàn)狀，只是覺得每天有更重要的事等著自己去處理而無暇顧及，從公司領(lǐng)導(dǎo)聘請南洋林德作為發(fā)展顧問這一點(diǎn)就很說明問題。當(dāng)然這里也涉及到一個員工成熟度問題。因此，這在某種程度上掩蓋了整個管理上的問題。 ? 其二，除了公司的元老級創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時間都不是很長。解決不好，直接影響到員工的士氣和對公司的信心，從而不利于公司 整體競爭力的提升。如：在業(yè)務(wù)開 發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足 客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰去負(fù)責(zé)？ 公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊員、大事小事都得請示 總經(jīng)理？等等。關(guān)鍵是在不同崗位上的人是否都能各負(fù)其責(zé)，真正發(fā)揮作用。在總經(jīng)理和部門之 間設(shè)有兩到三個副總級職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān) 部門，起著上傳下達(dá)、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助對外聯(lián) 絡(luò)，分擔(dān)總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。 5 公司架構(gòu) ? 創(chuàng)原世紀(jì)公司由于創(chuàng)立時間不長，
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