【正文】 統(tǒng)計(jì)分析資料 審查調(diào)查資料 收集調(diào)查資料 如何進(jìn)行 市場薪資調(diào)查 單家公司薪資分析 市場定位確定 根據(jù)市場趨勢 職位特點(diǎn)確定 員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定 RMB 1級 2級 3級 4級 職位等級 晉升幅度 （一般 1020%） 薪資設(shè)計(jì)的要素 職位 －年資 －績效 個(gè)人 集成型 薪資 市場 考核與薪酬體系的關(guān)系 ? A杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） ? B優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出） ? C尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） ? D改進(jìn)（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） ? E淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成） ? 10%（重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)，有晉升潛力） ? 20%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪 810%左右） ? 30%（可獎(jiǎng)勵(lì)或加薪 5%左右） ? 20%（不能獎(jiǎng)勵(lì)或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃） ? 10%（需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退） 以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會(huì)決定。它代表了一個(gè)企業(yè)對勞動(dòng)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常慎重。 傳統(tǒng)職位評價(jià)的做法 傳統(tǒng)職位評價(jià)法的弱點(diǎn) ? 需要大量的時(shí)間來準(zhǔn)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) ? 必須花長時(shí)間來訓(xùn)練職位評價(jià)委員會(huì)的成員 ? 職位評價(jià)委員會(huì)需冗長的研討及辯論 ? 職評會(huì)成員變動(dòng)時(shí)，喪失原先一致性并難以維護(hù) ? 權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。對一個(gè)員工人數(shù)不大的公司來說 ， 版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評估費(fèi) ， 就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元 ， 一般的公司難以承受 。 在發(fā)展 、 推行和維護(hù)方面都十分復(fù)雜而且費(fèi)時(shí)； 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會(huì)給人一個(gè)錯(cuò)誤的印象 ，因?yàn)樵谝蛩氐倪x擇 、 因素層級的定義 ， 以及各個(gè)因素和因素層級的定義解釋方面 ， 還是需要加入人的主觀判斷的 。 世界最著名的人力資源顧問公司如 HAY、 CRG（ 后與 William Mercer 合并 ） 、Watson Wyatt等 ，都是采用此類方法 。 最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性 。 職位評價(jià)方法 評點(diǎn)法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法、海氏法等。 1 、 由于采用的比較因素項(xiàng)目較少 ， 所以沒有因素間相互重疊的弊端； 在選擇因素等級的同時(shí) ， 便決定了薪資的等級 ， 因而不必進(jìn)行職等的換算 。 當(dāng)職位跨越不同職位功能時(shí) ， 缺少評價(jià)的彈性； 當(dāng)職位等級的定義不清時(shí)， 一個(gè)職位就很容易同時(shí)落在兩個(gè)相鄰的職位等級中； 當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時(shí) ， 分類法將不容易適應(yīng) 。 分類法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 首先決定公司職位等級的數(shù)量（ 根據(jù)技巧 、 職能 、 責(zé)任 、 決策層次 、 知識 、 使用的裝備 、 教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級 ） ； 然后評價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級中 。 職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ) ， 只依靠評估者的主觀判斷 ， 很難達(dá)成評價(jià)上的客觀性 ， 缺少說服力； 不精確 ， 只能得出職位高低順序 ， 卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小 ， 無法進(jìn)一步解釋評估后的結(jié)果 ， 以及說明各職位間重要性的差異程度 當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時(shí) ， 難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配 。 該方法的好處是簡單 ， 易懂 、 易操作、 易實(shí)行 ， 耗用的時(shí)間和資源較少 。 薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià) ? 海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等） 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動(dòng)的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等） 課堂討論：職位評價(jià) 職位評價(jià)方法 排序法或排列法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 比較對象是職位整體而不是對職位的個(gè)別層面進(jìn)行評估。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 崗位描述的內(nèi)容 崗位描述的步驟 計(jì)劃 設(shè)計(jì) 分析 結(jié)果 運(yùn)用 確定工 作分析目 的和結(jié)果 使用范圍 選擇分 析方法和 分析人員 收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料 工作規(guī) 范和編制 工作說明 書 報(bào)告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運(yùn)用 分析結(jié)果 分配進(jìn)行 崗位分析 活動(dòng)的責(zé) 任與權(quán)限 崗位分析活動(dòng) 的組織與實(shí)施 崗位描述 工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 工 作 權(quán) 限 工 作 關(guān) 系 職 務(wù) 名 稱 工 作 活 動(dòng) 工 作 環(huán) 境 聘 用 條 件 崗位描述的內(nèi)容 職位說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年 齡 性 別 學(xué) 歷 經(jīng) 驗(yàn) 健 康 狀 況 體 力 力 量 運(yùn) 動(dòng) 靈 活 性 感的 覺靈 器敏 官度 能力 態(tài)度 觀 察 愛 好 性 格 合 作 思 考 創(chuàng) 新 興 趣 學(xué) 習(xí) 職位說明書的內(nèi)容 撰寫崗位說明書的步驟 轉(zhuǎn)交上級修改 轉(zhuǎn)給 HR修改 主管修改 主管與員工溝通認(rèn)可 任職者起草 員工簽字 評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價(jià)值 ? 為了設(shè)計(jì)與維持一個(gè)公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個(gè)合理的基礎(chǔ)。 薪資設(shè)計(jì)的要素： 市場定值法 薪酬體系設(shè)計(jì)流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價(jià) 制定薪酬結(jié)構(gòu) 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 薪酬設(shè)計(jì)的流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與策略 職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析 職務(wù)評價(jià) 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 擬寫企業(yè)文化策略等文件 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明與規(guī)格 確定付酬因素 選擇評價(jià)方法 確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線 工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整 地區(qū)及行業(yè)調(diào)查 工資范圍及數(shù)值的 確定 競爭力與成本控制 生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等 建立科學(xué)的 薪資體系的步驟 職位分析 ? 選擇職位分析 的方法 ? 職位分析溝通 說明