6第六章組織設(shè)計與變革-文庫吧資料
2025-01-26 08:05本頁面
【正文】 的“精髓”在于兩點：第一， IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力?！罢l能否認(rèn) 360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越?jīng)]有競爭力，因為IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了。”當(dāng) IBM具有行業(yè)絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時候，公司與顧客之間的互動關(guān)系就成了 IBM單邊關(guān)系，整個商業(yè)游戲變成了 IBM的獨角戲。尊重個人在 IBM還意味著另一個更致命的死結(jié) ―― 不解雇政策。 蓋茨曾經(jīng)預(yù)測，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。”他們甚至準(zhǔn)備請克林頓總統(tǒng)出面勸說郭士納必須承擔(dān)這個任務(wù)。 但是， IBM的局面在 1993年時則極為慘淡。以世界一流的最新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，并以最快的生產(chǎn)速度進(jìn)入市場，是 IBM的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 再集權(quán)階段，高層主管再度高度集中決策權(quán)力。 ? 分權(quán)階段，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”。 規(guī)模、階段與結(jié)構(gòu) ? 組織的規(guī)模往往與其發(fā)展階段相聯(lián)系 – 組織發(fā)展五階段理論 ? 創(chuàng)業(yè)階段，決策主要由高層管理者個人作出。由人制造的設(shè)備和設(shè)備體系有其自身的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，這個規(guī)律決定了對運(yùn)用設(shè)備進(jìn)行作業(yè)的工人的生產(chǎn)組織。 ? 職務(wù)設(shè)計的方式 ：職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化、工作團(tuán)隊 – 部門劃分 – 結(jié)構(gòu)的形成 三、組織設(shè)計的方式與原則 ? 方式 ? 機(jī)械式組織 有機(jī)式組織 P274 ? 組織設(shè)計的一般軌跡：有機(jī)式 ―― 機(jī)械式 ―― 有機(jī)式 機(jī)械式組織 有機(jī)式組織 高度的專門化 跨職能團(tuán)隊 僵化的部門劃分 跨層級團(tuán)隊 指揮鏈明確 信息自由流動 窄管理幅度 寬管理幅度 集權(quán)化 分權(quán)化 高度正規(guī)化 低度正規(guī)化 三、組織設(shè)計的方式與原則 ? 原則 ? 目標(biāo)明確原則 ? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 ? 責(zé)權(quán)對等原則 ? 統(tǒng)一指揮原則 四、組織設(shè)計的權(quán)變因素 ? 組織設(shè)計的主要權(quán)變因素包括： P275 – 戰(zhàn)略 – 環(huán)境 – 技術(shù) – 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 戰(zhàn) 略 與 結(jié) 構(gòu) ? 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)： – 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計； – 戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 ? 職務(wù)規(guī)范，對任職資格標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，包括知識、技能、態(tài)度等。 ? 職務(wù)說明書 ,即關(guān)于職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件的書面說明。 P273 ? 不同組織，正規(guī)化程度不同；即使在同一組織中，正規(guī)化程度也有差別。 P272 – 趨勢 ? 下授決策權(quán) – 影響因素 ? 環(huán)境因素、組織規(guī)模與戰(zhàn)略、下屬能力與意愿、決策的重要性、 ??. （六）正規(guī)化 ? 正規(guī)化是組織依據(jù)規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。近年來出現(xiàn)了以寬管理跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢 （五）集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán)與分權(quán)是指決策制定權(quán)力的分布狀態(tài)。 （四）管理幅度 ? 管理幅度是一個上司能夠直接而有效的領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。它在當(dāng)今大多數(shù)情況下仍是合理的，而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原則。在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄的極少數(shù)場合，傳統(tǒng)觀點也總是毫不合糊地指出，應(yīng)當(dāng)對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項工作。 – 統(tǒng)一指揮：一個下級只能接受一個上級的指揮、只對一個上級負(fù)責(zé)。授權(quán)不授責(zé)只會給濫用職權(quán)造成機(jī)會。 ? 參謀職權(quán)指職能部門作為幕僚所擁有的建議、支持、協(xié)助的權(quán)力。正是這種上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層和最底層，從而形成了指揮鏈。職權(quán)是一種基于在組織中所居職位的合法的權(quán)力，職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。包含三個相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮。 ? 現(xiàn)代的觀點認(rèn)為最近出現(xiàn)了兩種趨勢： ? 顧客部門化愈來愈受到高度的重視 ? 跨職能團(tuán)隊（跨越傳統(tǒng)部門界限）的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。 ? 地區(qū)部門化， 按照地理區(qū)域來組合工作人員。 ? 產(chǎn)品部門化， 按產(chǎn)品類別組合部門。傳統(tǒng)的觀點主張，組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中。我們應(yīng)該認(rèn)識到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟(jì)性，與此同時也看到它的不足方面。現(xiàn)代的觀點認(rèn)為傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的 — 個不盡的源泉，但物極必反。勞動分工是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。 五、超事業(yè)部制
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