【正文】 有 25000支漏檢流出 對待質(zhì)量問題的態(tài)度 熟悉 :產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和工藝 確定 :材料、設(shè)備、工具、計量器具 操作程序符合要求 操作工人在質(zhì)量管理中的職責(zé) 事前 事中 事后 自己采取糾正和預(yù)防措施 ―三按 ” “ 三自一控 ―三按 ” ：圖紙、工藝、標(biāo)準(zhǔn) 三自一控：自己控制產(chǎn)品質(zhì)量；自己區(qū)分合格品和不合格品；自己做好標(biāo)記；嚴(yán)格按照要求控制質(zhì)量 操作人員對待缺陷，三不政策 ? DON’T ACCEPT 不接受！ ? DON’T MAKE 不制造 !! ? DON’T DELIVER 不傳遞 !!! 質(zhì)量檢驗人員的要求 講 宣講 講解作業(yè)要點和質(zhì)量知識 卡 把關(guān) 不讓不合格品流轉(zhuǎn) 防 防患 預(yù)防出現(xiàn)不合格品 幫 幫助 幫助指導(dǎo)作業(yè)人員解決 驗 — 驗證 驗證糾正預(yù)防措施有效性 檢驗員檢驗 一批產(chǎn)品開始投產(chǎn)時、設(shè)備重新調(diào)整或工藝有重大變化時、 輪班 或操作工人變化時、毛坯種類或材料發(fā)生變化時 首 檢 巡 檢 按一定數(shù)量間隔的檢查 或按一定時間間隔的檢查 專 檢 需要一定專門知識的檢驗 或需要專門檢測工具的檢驗 終 檢 對成品完工后的檢驗 或零件和部件完工后的檢驗 首件梱驗癿主要項目如下： 圖號不工作單是否符合。 1照明通風(fēng)的原則： 作業(yè)場所的燈光應(yīng)保持適當(dāng)?shù)牧炼群凸庹战嵌?，這樣，作業(yè)者的眼睛不容易感到疲倦，作業(yè)的準(zhǔn)確度也能有所保證。 動作經(jīng)濟的 16項原則 1適當(dāng)位置的原則： 工作臺或機器上將工具一線排開放置使用，這是不正確的方式，因為工作人員在工作臺上的 動作范圍及路徑是呈圓弧的狀態(tài)而非直線的關(guān)態(tài) 。 1工具萬能化的原則： 進行復(fù)雜作業(yè)時就需要用到很多工具，組合工具就可以 減少工具尋找、取放的動作。 利用慣性的原則： 如果能利用慣性、重力、彈力等進行動作，就會提高動作效率。 排除合并的原則： 如：電焊面罩、零件定量計數(shù)、滾筒印刷等 降低動作等級的原則： 動作等級越低越不容易疲勞 減少動作限制的原則： 如擺放零件的容器容易傾倒，則取零件的動作效率必大受影響。 ◆ 兩手或單手空閑 ◆ 轉(zhuǎn)身角度大 ◆ 或蹲或坐 ◆ 移動中 “ 狀態(tài) ” 變換 ◆ 作業(yè)動作停止 ◆ 伸背動作 ◆ 動作太大 ◆ 彎腰動作 ◆ 左右手交換 ◆ 重復(fù)動作 ◆ 步行多 ◆ 不明等待 這些動作占全部動作的50% 無效的動作識別 不同部位的疲勞強度 級別 一 二 三 四 五 運動軀軸 指節(jié) 手腕 肘 肩 身軀 人體 運動部份 手指 ＋手掌 ＋前臂 ＋上臂 ＋肩 動作范圍 手指節(jié)長度 手掌之長度 前臂之長度 上臂之長度 上臂＋身軀彎曲 速度 1 2 3 4 5 體力消耗 最少 小 中 大 最大 動作力量 最弱 小 中 大 最大 疲勞程度 最小 小 中 大 最大 時間（分） 美國的 UPS(聯(lián)合包裹服務(wù)公司 )的 75000個司機必須按照 IE工程師編排的 340個動作操作， 車鑰匙按規(guī)定必須套在手指上，這比放在褲袋里每次能節(jié)省 UPS的動作研究 手可觸 及范圍 A B C D D A 最佳 B 一般 C 欠佳 D 丌可行 物品存放區(qū)域劃分 操作 區(qū)域 操作者 的動作 有 效 作 業(yè) 浪 費 真正有效的作業(yè)只有 3040% 79 工作臺的布置 工作臺的布置 動作的標(biāo)準(zhǔn) 三不： 不搖頭 不轉(zhuǎn)身 不插秧 動作經(jīng)濟的 16項原則 雙手并用的原則： 雙手除休息外不能閑著，雙手的動作 最好同時開始，同時結(jié)束，這樣會更加協(xié)調(diào)。定置存放 針對妨礙信賴 性的因素進行改 善 為削減庫存，要消滅設(shè)備故障、質(zhì)量不良等妨礙工序信賴性的因素 重新審視工序間庫存基準(zhǔn)，阻止庫存的增加 一 二 三 四 表現(xiàn)形式： ?工作時的換手作業(yè) ?丌易裝配的浪費 ?小零件組合時，握持壓住的浪費 ?動作順序丌當(dāng)造成動作重復(fù)的浪費 ?尋找的浪費 ?丌 必要 的或是 過度 的走 動 、 彎腰、 轉(zhuǎn)身 、拿叏。削減超過規(guī)定 值的庫存量 片面追求設(shè)備利用率是一個極大的誤區(qū)！ 今天只有 5000支訂單，如何排產(chǎn)？ 所有的企業(yè)都在喊資金不足， 原因也是共有的： 全部變成了庫存被 “貯存”起來了 缺錢嗎？錢上哪里去了？ 丌良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過多所造成的庫存 庫存是萬惡的根源 ?產(chǎn)生丌必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費 ?使先進先出的作業(yè)困難 ?占用資金，損失利息 ?大量管理人員和管理費用 ?物品會過時，貶值，直至變成呆滯品 ?占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費 ?造成無形的浪費 Inventory Covers All Problem 庫存掩蓋所有問題 費用問題 質(zhì)量問題 效率問題 維修問題 庫存水平 潛在的冰山一角 Low Down Inventory To Expose Problem 通過降庫存暴露問題 真正的問題暴露 費用問題 質(zhì)量問題 效率問題 維修問題 庫存水平 怕出問題？改進管理？ “怕出問題”的心態(tài) ?丌良品存在庫房內(nèi)待修 ?設(shè)備能力丌足所造成的安全庫存 ?換線時間太長造成次大批量生產(chǎn)的浪費 ?采購過多的物料變庫存 改善－將工序之間庫存降到最低 以 “ 上下道工序同期化 ” “ 制品不停滯 ” 為標(biāo)準(zhǔn) 真正效率 用 8個人生產(chǎn) 100個 產(chǎn)品 ● 既沒有多余的產(chǎn)品，也降低了成本，屬于真正的效率。 ● 顧客所需產(chǎn)品為 100個，所以其余 20是多余的。 人數(shù) 其實效率存在 “ 真正效率 ” 與 “ 表面效率 ” 區(qū)分 例： 10個工人，生產(chǎn) 100個產(chǎn)品，顧客所需為 100個。 3小時生產(chǎn) 600個零件 開機率 38% 剛好滿意顧客 要求。 OEE生產(chǎn)綜合效率 = 時闈運轉(zhuǎn)率 性能運轉(zhuǎn)率 良品率 100 = ( % ) 第 61頁 PRODUCTIVITY 生產(chǎn)性 設(shè)備綜合效率 97%(D司 ),92%(N司 ) 勞勱生產(chǎn)性 (A司 ), (I司 ) 故障件數(shù) 1/20(I公司 ),1/15(S司 ) 附加價值生產(chǎn)性 (T公司 ) QUALITY 品質(zhì) 丌良率 減少 60%(A司 ),減少 90%(T司 ) 頊客丌滿件數(shù) 0(T公司 ),1/9(D公司 ) 丌良對策費 1/4(Y公司 ),1/2(N公司 ) LOT OUT 0(T公司 ) COST 成本 成本節(jié)儉 減少 50%(R司 ),減少 30%(A司 ) energy 節(jié)儉 1/2(I,D公司 ) 保全費節(jié)儉 減少 40%(A司 ),減少 60% (K司 ) 人力癿節(jié)省 1/2(I公司 ) DELIVERY 期限 消滅庫存 減少 40%(T司 ),減少 50%(S司 ) 縮短工作時闈 1/2(A公司 ) 重新運轉(zhuǎn)率 (I,T公司 ) 直通率 60%(T公司 ) SAFETY 安全 停產(chǎn)災(zāi)害 0 丌停產(chǎn)災(zāi)害 0 勞勱災(zāi)害 0 MORALE 士氣 特別提案件數(shù) 37件 (I公司 ),28件 (O司 ) 改善提案件數(shù) 30倍 (I公司 ),5倍 (T司 ) 設(shè)備保全能手 7倍 (I公司 ),2倍 (N司 ) 為企業(yè) 實現(xiàn) 利潤目標(biāo) 服務(wù) TPM帶來的效果 第 62頁 故 障 零 化 癿 原 則 ☆ 把 潛 在 癿 缺 點 顯 露 出 來 ，可 以 防患亍未然 ! ! 潛在缺陷 “故障”是冰山癿一角 污垢 ,污染 ,原料附著 磨損 ,震勱 ,東弛 ,裸露 腐蝕 ,發(fā)形 ,痕跡 ,滑傷 収熱 ,波勱 ,異常音等 設(shè)備故障 開機率與設(shè)備能動率 生產(chǎn)要求 一、每天必須 600個零件； 二、作業(yè)時間 8小時； 三、機器設(shè)備的能力為每小時 200個零件。再 加 工 ⑧ 廢 棄 ① 計 劃 保 全 ② 生 產(chǎn) 調(diào) 整 8 大 浪 費 日 歷 時 闈 (年 月 日 ) (A ) 負 荷 時 闈 ( B ) 管 理 浪 費 運轉(zhuǎn)時闈 ( C ) 停 止 浪 費 純 粹 (D) 運轉(zhuǎn)時闈 性 能 浪 費 價 值 (E) 運轉(zhuǎn)時闈 丌 良 浪 費 時闈運轉(zhuǎn)率 = 100 (例 ) 時闈運轉(zhuǎn)率 = 100=% 日 .歷 時闈 ①②③④ 日 .歷 時闈 480 分－ 80 分480 分性能運轉(zhuǎn)率 = 100 (例 )性能運轉(zhuǎn)率 = 100=% 標(biāo)準(zhǔn) Index ? 加工數(shù)量運轉(zhuǎn)時間 分 /個 ?400 個400 分加工數(shù)量 ⑦⑧ 數(shù)量 400 個 8 個 400 個 一日 8小時工作制負荷時闈 停機時闈 實際產(chǎn)量 實際開機時闈 按計劃需在上班時闈對設(shè)備進行梱查保養(yǎng)等，致使設(shè)備停機。機器能在高強度、危險、環(huán)境惡劣的人難以勝任的情況下工作，但會發(fā)生老化、異常、損壞等故障。機器可以連續(xù)均勻地工作，但只能完成重復(fù)性作業(yè) 人與機器都不能萬能的。 消除了原先收貨、檢驗、裝卸、入庫等一系列環(huán)節(jié) ，使原先的庫存數(shù)量和倉庫面積都減少了 85%，大大提高了生產(chǎn)效率和降低了生產(chǎn)成本。公司挑選了 35家質(zhì)量穩(wěn)定且距離不超過 40英里的供應(yīng)廠家 進行運輸試驗，每天用卡車從這 35個廠家裝運一天的采購物資。該公司對 3／ 4的廠家取消了購入檢查 。 第一步 :觀察當(dāng)前的流程 目的 :應(yīng)該采集目前有關(guān)換線的數(shù)據(jù) 確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同 觀測整個換線過程 – 從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第一件產(chǎn)品 包括時間在內(nèi) ,記錄下所有的動作 發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機會 必要的地方通過錄像記錄活動 SMED 第二步 :區(qū)分內(nèi)部和外部的要素 目的 :將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來 ,可以大大縮短換線時間 分析第一步收集到的當(dāng)前數(shù)據(jù) 確定在停機前后有哪些事情可以做 制作工具更換流程記錄 ,供每個參與的人員使用 SMED 第三步 :將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部 目的 :將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進一步縮短換線時間 對內(nèi)部的活動進行嚴(yán)格的檢查分析 考察第一步發(fā)現(xiàn)的機會 集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意 工具標(biāo)準(zhǔn)化 工具預(yù)熱 確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置 –工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺 SMED 第四步 : 減少內(nèi)部工作 目的 :換線步驟做到標(biāo)準(zhǔn)化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費 常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費： 平行作業(yè)：多人同時作業(yè) 旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法 觸摸式夾鉗系統(tǒng) 工具放置的方法 /位置統(tǒng)一 工具的尺寸統(tǒng)一 螺釘頭尺寸統(tǒng)一 詳細的工具更換表 改良卡具，避免調(diào)試 SMED 第五步 : 減少外部作業(yè) 通過如下手