【正文】 ? 可以反映顧客的滿意度 四、 6S管理與現(xiàn)場改善 6S管理 6S活動不僅能夠改善 作業(yè)環(huán)境，還能提高 作業(yè)效率、品質(zhì)、士 氣、牽一而動百，是 其他管理活動有效開 展的基石之一?？煞譃閷嵤?zhàn)略、物流、工作流和信息流。 （生產(chǎn)進度表 2） 制造單位： —— 日期： —— 制表： —— 產(chǎn)品 計劃數(shù) 項目 /日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6 A01 600 計劃 100 100 100 100 100 100 實際 95 110 100 98 100 102 B02 800 計劃 130 130 140 140 130 130 實際 126 135 136 145 128 133 C08 500 計劃 90 90 70 70 90 90 實際 89 92 75 76 88 87 生產(chǎn)進度落后的解決措施 ? 協(xié)調(diào)進料，保證不待料； ? 做好訂單管理，減少突發(fā)性更改； ? 提高生產(chǎn)效率； ? 延長工作時間或增加人力； ? 協(xié)調(diào)出貨計劃；（實現(xiàn)均衡生產(chǎn)） ? 加強設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設(shè)備； ? 通過協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的追加。 數(shù)字記錄法； 甘特圖法； 曲線圖法。目的在于確保交期及提高生產(chǎn)速度。 ? 產(chǎn)品設(shè)計時間 5天。 ? 備料及機動時間 2天。 ? 材料運輸時間 2天。 ? 制造（投產(chǎn)至出成品）標準時間為 6天。（如圖） 指令日期： ——— 指令部門： ——— 制造部門： ——— 制單編號 品名 數(shù)量 客戶 原訂單編號 交貨期 投產(chǎn)日期 完成日期 實際日期 用料分析 材料名稱 領(lǐng)用量 品質(zhì)檢驗 生產(chǎn)指令單為一式六聯(lián) ? 第一聯(lián)：備料聯(lián) ? 第二聯(lián)：領(lǐng)料聯(lián) ? 第三聯(lián)：質(zhì)檢聯(lián) ? 第四聯(lián)：入庫聯(lián) ? 第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián) ? 第六聯(lián)：制造命令聯(lián) 生產(chǎn)日程安排 ? 交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前 ? 客戶分類原則，重點客戶訂單應(yīng)優(yōu)先安排 ? 產(chǎn)能平衡的原則 ? 工藝流程的原則 注： 日程安排要通盤考慮生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，某一個環(huán)節(jié)不當(dāng)，都會影響出貨進度 日程安排“倒推法” ? 訂單生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了日期，采用“倒推法”安排日程。 解決人力不足的方法，一是調(diào)整負荷，加長工作時間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部門申請補充。（實現(xiàn)滾動計劃） 做計劃要考慮 計劃 設(shè)備完好率 材料庫存 生產(chǎn)能力 技術(shù)保證 品質(zhì)要求 做計劃要明確的事項 ? 生產(chǎn)什么東西 —產(chǎn)品名稱、零件名稱 ? 生產(chǎn)多少 —數(shù)量或重量 ? 在哪里生產(chǎn) —部門、單位 ? 要在什么時候完成 —周期、交期 做計劃首先要做好生產(chǎn)能力分析！ 生產(chǎn)能力的掌握 ? 能力（人員 /設(shè)備） =1個月開工日數(shù) X每天平均實際工作時間 X開工率 X人員或設(shè)備（臺）數(shù) ? 人員開工率 =出勤率 X（ 1間接作業(yè)率） ? 設(shè)備開工率 =開機率 X（ 1故障率） 案例：生產(chǎn)能力的計算： 某制造單位有 2臺設(shè)備， 1個月開工 25天，每天平均工作 8小時，開工率為 80% 單機能力 =25（天） X8（小時） X80%=160小時 2臺機能力 =160X2=320小時 生產(chǎn)能力不足時的對策 當(dāng)生產(chǎn)能力 ?負荷時，有如下對策： ? 加班以增加能力 ? 他單位支援或部分工作撥給他單位承擔(dān) ? 調(diào)整日程計劃或部分工作后推 ? 部分工作外包 ? 增加臨時用工 ? 長期連續(xù)狀況下，計劃增加人員 /設(shè)備 人力負荷分析 ? 案例： 假如計劃生產(chǎn)標準總工時為 10000小時，每月工人的工作天數(shù)為 22天，每天的工作時間為 8小時，人員寬裕率為 15%，則人員需求計算如下： 人員需求 =計劃生產(chǎn)標準總工時247。 例如：在大多企業(yè)中出現(xiàn)應(yīng)負現(xiàn)象，訂單下來不考慮任何因素盲目生產(chǎn)其結(jié)果是延誤交貨期，同時質(zhì)量也得不到保證。其范圍包括產(chǎn)銷組織的規(guī)劃，產(chǎn)銷管理策略與改善，有效的產(chǎn)銷鏈接，對緊急訂單的處理。非盤點對象則用顯眼標識區(qū)分開來； 清點、核對材料數(shù)目 收尾工作 提示：盤點的次數(shù)越多、時間越長，證明管理水平越低！ 三、確保交貨期 ? 企業(yè)最重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中，站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。 盤點票 盤點票號： NO： PY026 存在位置：金工車間 2023/06/30 部品編號 部品名稱 數(shù)量 BK5616 A齒輪 258 副聯(lián)附在 實物上 設(shè)置盤點場地 ? 在哪個工序的材料，就在工序上進行盤點。統(tǒng)計未完成前，副聯(lián)不得撕下。盤點前，召集相關(guān)人員進行注意事項的說明，無關(guān)人員撤離現(xiàn)場（不得接觸盤點對象），派發(fā)《盤點票》。隨機盤點是單項盤點，如材料、設(shè)備、現(xiàn)金等；年底盤點為綜合盤點 ? 盤點方法可分為：自盤與外盤、抽盤與全盤、集中盤與分散盤、定期盤與隨即盤 ? 盤點的規(guī)?？煞譃椋盒”P（月），中盤（期末或半年），大盤（年） 盤點時應(yīng)注意的事項 設(shè)定“三同”條件，即同一時間、同一對象、同一范圍的材料進行盤點。 例：倉庫超市 制造階段 ? 在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積壓 ? 加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯誤而造成備料錯誤 ? 生產(chǎn)線加強發(fā)料、退料的管理 ABC物料分類 ? A類物料，占物料種類 10%左右，金額占總金額的 70%左右； ? B類物料，占物料種類的 20%左右，金額占總金額的 20%左右； ? C類物料，占物料種類的 70%左右，金額占總金額的 10%左右； ABC分析法圖例 A類 B類 C類 10% 70% 20% 20% 70% 10% 種類 金額 種類 金額 種類 金額 庫存是萬惡之源 ? 維護費的產(chǎn)生 庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關(guān)的保管管理費用 ? 資本的僵硬化 庫存會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營 ? 呆、廢料的損失 不適當(dāng)?shù)膸齑妫瑫虼袅?、廢料的產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)收益的惡化 庫存會扼殺企業(yè)的改善意愿，會遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強所造成的各種問題 庫存好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。 例如：金利來領(lǐng)帶 市場是降低成本的前沿 ? 日本企業(yè)的無成本經(jīng)營與低成本經(jīng)營 成本降低應(yīng)注意的方面 ? 產(chǎn)品的設(shè)計 ? 材料、零部件的標準化 ? 交貨期的長短 ? 物料價格 ? 庫存量的大小 ? ABC物料分析法的利用 ? 進料的品質(zhì) ? 搬運和包裝費用 ? 管理費用 ? 管理辦法與流程的簡潔化 設(shè)計階段 ? 設(shè)計完成后，先經(jīng)試制后再決定是否大批訂購材料 ? 加強設(shè)計管理，避免因設(shè)計錯誤而產(chǎn)生大量呆料 ? 設(shè)計時要盡量使用標準化的材料 ? 如果可能，設(shè)計時盡量使用庫房現(xiàn)有材料 例如：避免倉庫黑洞 供應(yīng)階段 ? 有無貨比三家？ ? 能否集中同一地點采購？ ? 單趟采購種類能否多些？ ? 采購地能否本地化？ ? 能否現(xiàn)用現(xiàn)訂？ ? 付款方式是否最優(yōu)惠？ 檢驗階段 ? 物料驗收時，進料嚴格檢驗 ? 加強檢驗儀器的精確度，并同供應(yīng)商協(xié)商確定檢驗標準和方法 銷售階段 ? 銷售人員接受的訂單內(nèi)容應(yīng)確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞計劃部門 ? 加強市場預(yù)測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進的材料失去利用價值而變成倉庫中的呆料 ? 顧客的訂單應(yīng)確切把握，尤其是特殊訂貨應(yīng)設(shè)法降低顧客變更的機會