【正文】 工具設(shè)備 員工技能 組織能力 管理能力? 總經(jīng)理? 財務(wù)? 研究與開發(fā)? 生產(chǎn)運營? 市場營銷各要素的內(nèi)涵? 研究與開發(fā)：商品化產(chǎn)品的全過程：基礎(chǔ)與應(yīng)用研究，模板與設(shè)計，工藝，市場研究、產(chǎn)品定位等? 生產(chǎn)運營：原材料采購、生產(chǎn)計劃、設(shè)備、制造技術(shù)、制造或裝配等；? 市場營銷：產(chǎn)品調(diào)撥、產(chǎn)品推介、廣告、促銷、售后服務(wù)等；? 總經(jīng)理和財務(wù)：公司與外部環(huán)境關(guān)系；戰(zhàn)略決策與資源分配方式，融資、公關(guān)；對各職能領(lǐng)域的目標的決策、指導(dǎo)與控制；管理服務(wù)。容量不同 (多少與持續(xù)時間） 。? ：根據(jù)研究目的可以有所不同；從企業(yè)實務(wù)的角度，可以分為人、財、物、無形資產(chǎn)、組織能力等 .? 人力資源：人員的數(shù)量、專門技能與知識、溝通與相互作用能力、激勵（ Motivation）；? 有形資產(chǎn)：物質(zhì)資產(chǎn)（設(shè)備、廠房等）；財務(wù)資源（流動資金、現(xiàn)金等）；? 無形資產(chǎn)：聲譽 (品牌、商譽等 )、技術(shù)性 (專利與技術(shù)等 )、組織文化、關(guān)系、歷史等；? 企業(yè)能力：組織資源通過有機結(jié)合將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力?；鶞驶幕静襟E? 管理當(dāng)局成立基準化項目團隊，團隊最初任務(wù)是確定什么應(yīng)當(dāng)基準化，確定競爭對手，以及決定收集數(shù)據(jù)的方法；? 團隊從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)；? 通過分析數(shù)據(jù)，找出差距及其原因；? 制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。? 例子：施樂在 70年代末通過與富士的合資公司學(xué)習(xí)日本對手高效率的秘密，用于改進自己的質(zhì)量與效率。技術(shù)傳播速度 。對工作和休閑的態(tài)度 .? 技術(shù)的 (T):政府對研究的投入 。地理分布 ,教育 )。能源狀況 。失業(yè)率 。貨幣供給 。GNP趨勢 。勞動法 。環(huán)境保護法 ,稅法 。? 其他類型：品牌或形象；總成本低；方便地點；財務(wù)資源等。? 銷售有關(guān) :：技術(shù)支持；顧客服務(wù)； 定單處理 , 廣告等 .? 技能有關(guān) :：技術(shù)工人；質(zhì)量管理訣竅； 設(shè)計專家；快速商業(yè)化能力等。? 制造有關(guān)： 低成本生產(chǎn)；高能力利用率； 有技能勞工；低成本產(chǎn)品設(shè)計；低成本廠址等。 關(guān)鍵成功因素 (KSFs)分析? : 影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性的能力的主要因素 , 如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等 . ? :它是所有企業(yè)為了在競爭和財務(wù)上成功必須具備的能力或條件 ,一般 35個 . KSFs因行業(yè)而異 , 因時而異 , 隨驅(qū)動力和競爭情況而改變 .? :1)顧客根據(jù)什么選擇產(chǎn)品 ? 2)企業(yè)為了競爭成功必須具備哪些資源和競爭能力 ? 3)企業(yè)如何才能取得持續(xù)競爭優(yōu)勢 ?? : 快餐業(yè) (地點、品牌、快捷、質(zhì)量等 )。競爭對手情報系統(tǒng)? 數(shù)據(jù)編輯： 剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸人，提供關(guān)于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告；? 數(shù)據(jù)歸類： 分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計算機儲存與摘要歸類；? 消化性分析： 數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析。? 實地資料： 本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員、逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等。? 目的： 用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）。報復(fù)效果 .? 若干誤解 :1)系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的 。行動的實力和嚴重性 。能力 .? 問題 :1)攻擊行動 :對現(xiàn)有位置是否滿意 ?，F(xiàn)行戰(zhàn)略 。10)相鄰產(chǎn)業(yè)的變化 ,11)政府規(guī)制與政策變化? :辨別最重要的 34個驅(qū)動力 。8)增長了的全國化和全球化 。6)營銷革新 。4)投入成本的變化 (工資率、原材料、資金、運輸、通訊等 )。 2)買主群與使用方式的變化 顧客要求的變化 。實例與案例討論? 聯(lián)想的管理三要素（ “ 四要素 ” ）? 葛羅夫： Intel公司的 CEO? 如何評判 CEO或總經(jīng)理的能力高低？? GE的領(lǐng)導(dǎo)力評價小組討論? 問題一：你認為在未來，環(huán)境中有哪些因素或趨勢將顯著地影響本公司（中光學(xué)）？試列出 5~8項最重要的，并闡述你的理由。CEO的多重角色? 為未來構(gòu)建清晰的遠景；? 鍛造合理的組織文化；? 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的首領(lǐng)；? 辯別環(huán)境趨勢的 “ 圣人 ” ；? 重要資源的動員者；? 公司范圍內(nèi)核心競爭力培育和協(xié)調(diào)? 組織變革的推動者? 戰(zhàn)略評估與控制者CEO需要整個組織的幫助！? 設(shè)計和細化戰(zhàn)略規(guī)劃官和支持人員的角色；? 設(shè)計和運作一個易使用的、可產(chǎn)生創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ——以在整個組織中制度化戰(zhàn)略思考和行動，同時又賦予大家創(chuàng)新的空間；? 在 CEO周圍建立特設(shè)機構(gòu)以對政策和技術(shù)支持；? 使用團隊或任務(wù)小組 ——調(diào)動組織內(nèi)各種技能的人員，完成特別任務(wù)；? 使用內(nèi)部戰(zhàn)略支持性咨詢服務(wù)公司規(guī)劃團隊的角色? 規(guī)劃過程與方法的設(shè)計；? 分配和監(jiān)測全組織內(nèi)的計劃任務(wù)；? 對環(huán)境關(guān)鍵趨勢和事件的信息；? 提供關(guān)鍵的數(shù)據(jù)和特別研究；? 教育和培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃人員；? 為戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容提供指導(dǎo)性綱領(lǐng)；? 監(jiān)測被批準行動計劃的執(zhí)行情況，評估其過程和問題?？紤]利益相關(guān)者影響后的戰(zhàn)略模式外部利益相關(guān)者期望數(shù)據(jù)庫以往業(yè)績當(dāng)前情況（環(huán)境與自身） 預(yù)測內(nèi)部利益相關(guān)者期望鑒別機會、威脅優(yōu)勢及劣勢管理者的直覺與判斷管理者的價值體系宗旨與目標戰(zhàn)略與政策戰(zhàn)略路徑方案短期計劃及預(yù)算反饋環(huán) 反饋環(huán)SWOT分析SO戰(zhàn)略運用優(yōu)勢追求機會WO戰(zhàn)略克服弱點，以利用機會ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢對抗威脅WT戰(zhàn)略克服弱點避免威脅S WOT企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型環(huán)境分析顧客分析宗旨 競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員 結(jié)構(gòu)激勵 信息 /決策過程轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)高階層能力、動力與個性企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計愿景 /使命 /戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù) /競爭 /職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管理控制與變革管理企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略調(diào)整市場環(huán)境 /制度環(huán)境及趨勢股東與其他利益相關(guān)者 企業(yè)資源與 獨特能力?企業(yè)產(chǎn)權(quán)?企業(yè)家個性?內(nèi)部資源?競爭環(huán)境?制度環(huán)境?發(fā)展階段?治理結(jié)構(gòu)?高管團隊?愿景與目標?產(chǎn)業(yè) /業(yè)務(wù)選擇?差別優(yōu)勢?核心資源?戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略模型?六要素分析?基準研究?運營模式?職能政策?組織架構(gòu)?人員配置?考評與激勵?組織文化?戰(zhàn)略控制與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略診斷 戰(zhàn)略分析與選擇 戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)型期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略分析六要素? 市場環(huán)境與趨勢（產(chǎn)業(yè)與競爭分析）? 宏觀制度環(huán)境與趨勢? 企業(yè)資源與獨特競爭力? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)（企業(yè)性質(zhì)）? 高階層（以 CEO為首的高層管理團隊）的能力、動力、個性及其配合? 企業(yè)發(fā)展階段：初創(chuàng)、快速成長、穩(wěn)定發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、衰退企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計七構(gòu)面? 企業(yè)體制 /內(nèi)部治理? 高管團隊? 愿景與目標? 經(jīng)營范圍（業(yè)務(wù)組合、目標顧客、地理范圍、產(chǎn)品 /服務(wù)）? 差別優(yōu)勢? 核心資源? 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略實施八杠桿? 價值鏈調(diào)整與營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)功能策略? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整? 人員選聘、配置、考評與激勵? 組織文化? 戰(zhàn)略控制與學(xué)習(xí) 企業(yè)主要戰(zhàn)略管理者? 董事長與董事會? CEO、總裁或總經(jīng)理等? 分部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等? 職能經(jīng)理董事會的戰(zhàn)略角色? 批判性地評價并最終批準戰(zhàn)略方案，而很少制定其中的細節(jié)；– 獨立地判斷管理層的戰(zhàn)略提案是否經(jīng)過了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途? 評價高層管理人員（ CEO及其可能繼任者）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力，并在必要時進行人事變動。? 功能戰(zhàn)略 (策略 )：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財務(wù)為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動。– 戰(zhàn)略地圖? SWOT分析戰(zhàn)略管理基本模型戰(zhàn)略環(huán)境(可做 ) 獨特能力(能做 )個人價值(想做 )社會期望(應(yīng)該做 )組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略執(zhí)行成功戰(zhàn)略的四個基本要素? 資料來源： Grant, 圖 ，第 12頁成功的戰(zhàn)略簡單、一致和長期性的目標深刻理解競爭環(huán)境客觀評價各種資源有效的戰(zhàn)略實施附：從優(yōu)秀到卓越的成功經(jīng)驗? 積蓄力量 …… 實現(xiàn)跨越！ ? 飛 輪訓(xùn)練有素的 訓(xùn)練有素的 訓(xùn)練有素的人 思想 行為 第 5級經(jīng)理人 直面殘酷的現(xiàn)實 訓(xùn)練有素的文化 先人后事 刺猬理念 技術(shù)加速器刺猬理念 企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型? 公司戰(zhàn)略：事業(yè)領(lǐng)域、資源分配、協(xié)同效果、進入或退出、公司宗旨與目標。? 作為決策支持的戰(zhàn)略– 大型組織中方針、政策作為一種慣例節(jié)約決策搜尋成本。? 主要涉及企業(yè)的長期發(fā)展方向、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢與主要行動，理想情況下 ,它應(yīng)使資源和能力與變化的環(huán)境，尤其是它的行業(yè)、顧客、競爭相匹配，以達到組織利益相關(guān)者的期望。 企業(yè)戰(zhàn)略含義? 企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標；經(jīng)營范圍；競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略行動。（毛澤東）– 是將一個組織的 主要目標、政策 和 行動過程整合為 一體 的方式或計劃。? ——錢德勒， P283。企業(yè)的長期盈利性則在更大程度上取決于 最高層管理人員 ， 他們聘用并激勵中層管理人員，監(jiān)督、協(xié)調(diào)他們的活動 ，并決定持續(xù)不斷爭取市場份額的 戰(zhàn)略 以及企業(yè)的增長。– 剝離非主業(yè)；– 全面提升紅塔山、玉溪、紅梅及新品牌等品質(zhì)與外觀紅塔集團經(jīng)驗與教訓(xùn)（ 4）– 從原料切入：改造烤房、 19項科技措施千分制考核、全球采購等– 從卷煙工藝和新產(chǎn)品研發(fā)切入：注重自然、高雅、清香、低危害等– 從營銷切入：在大城市展開新產(chǎn)品（鉑金紅塔山、鉑金玉溪）推廣；采用 CRS系統(tǒng)、 CS系統(tǒng)及 ISO9000及 ERP系統(tǒng)。– 項目太多（ 74個企業(yè)）、資源分散（涉及 60多億），虧損嚴重。– 主要產(chǎn)品加工采用事業(yè)部制：切絲、卷成煙支、包裝等組成一個事業(yè)部；職能制：把行政職能采用綜合管理體制；兩者交叉。– 把專業(yè)加工任務(wù)委托給 40—50家從事原料加工或單一工序的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；為了保證質(zhì)量，派專人隨任務(wù)下去，直到一切合格。（第一代領(lǐng)導(dǎo)）? 向上游延伸，實現(xiàn)三投入– 給煙農(nóng)提供種子，提供技術(shù)指導(dǎo)，并且每一道工序都有補貼，另外還有保險；實現(xiàn)了資金、技術(shù)、政策的三投入。大型工業(yè)企業(yè)發(fā)展若干啟示? 四種成長方向：橫向兼并，縱向一體化，地區(qū)（海外）擴展，多樣化；? 企業(yè)能力發(fā)展三部曲：生產(chǎn)能力、經(jīng)銷能力和管理能力；? 追求成長的企業(yè)家式企業(yè)將逐步向職業(yè)化高層管理過渡，能力的核心是用有效的 （激勵和協(xié)調(diào)）機制 來發(fā)展高級、中級管理人員的 管理技能 并使之結(jié)合起來。– 強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力（ 3000多家代理商， 280萬臺（ 01）；大區(qū)統(tǒng)一管理等）? 北坡戰(zhàn)略與技術(shù)為先? 管理 “ 三要素 ”– 建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍產(chǎn)品 /服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)2品牌 分銷 服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊伍3 1聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之基本結(jié)構(gòu)企業(yè)體制業(yè)績 /調(diào)整產(chǎn)品 /服務(wù)企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu) /規(guī)則 /流程 /系統(tǒng) /文化技術(shù)資源 /信譽與關(guān)系 /資金 /基本設(shè)施產(chǎn)品設(shè)計 生產(chǎn) 品牌 分銷 服務(wù)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資源為何優(yōu)秀的企業(yè)與眾不同？? 從 20世紀初期美國大企業(yè)的發(fā)展史說起：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營績效技術(shù)與經(jīng)濟環(huán)境變化? 現(xiàn)代大型工業(yè)企業(yè)的發(fā)展模式– 基本過程：基礎(chǔ)設(shè)施（鐵路、通訊等）與技術(shù)發(fā)展 → 大量生產(chǎn) +大量分配的可能 → 橫向一體化和縱向一體化 → U型層級制公司（中層管理的興起） → 地區(qū)擴張與多樣化 → M型層級公司（高層管理的興起） → 進一步的完善與發(fā)展– 企業(yè)家式企業(yè)（中層管理的職業(yè)化） ——經(jīng)理式企業(yè)（高層管理的職業(yè)化）中層管理的興起? 企業(yè)家式企業(yè)中，企業(yè)主制定基本經(jīng)營政策和成長戰(zhàn)略，以及資源分配政策；? 中層支薪主管：– 對所管職能（銷售、生產(chǎn)和采購）進行監(jiān)督、評估和協(xié)調(diào)，以及協(xié)調(diào)與其他部門的工作；? 企業(yè)競爭方式：競爭可以在生產(chǎn)與分配過程的每一階段進行，而不僅僅是價格；? 管理技術(shù)：– 成本計算與控制；分配渠道管