【正文】 目管理公司 不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主 業(yè)主 設(shè)計策劃 施工 設(shè)備采購和安裝 設(shè)計 采購 施工 前期工作 Risk 設(shè)計 Risk Risk 設(shè)計 — 采購 施工 對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復雜的項目 工程項目管理的組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 職能人員 項目協(xié)調(diào) 項目的組織 機構(gòu) — 職能式 公司總經(jīng)理 三總師 副總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1）資源共享。 出資方 出資比例 北京市國資公司 58% 中信集團聯(lián)合體 中信集團公司 % 北京城建集團 % 美國金州集團 % 五、項目管理模式選擇 ? 選擇工程項目管理模式時，既要考慮各種模式特征，同時還要依據(jù)工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮。 ? 2023年 8月 9日 ,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責任公司分別簽署了《特許權(quán)協(xié)議》、《國家體育場協(xié)議》和《合作經(jīng)營合同》。 ? PPP與標準 BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔責任。如果項目公司的成員大多來自國外，項目建成后會有大量外匯流出； ? 有時項目公司運營服務(wù)收費太高，可能會引起產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶的不滿，甚至誘發(fā)社會問題。TOT（ TransferOperateTransfer）移交 運營 移交 BOT方式的優(yōu)缺點 1）優(yōu)點： ? 能夠減少政府直接投資的財務(wù)負擔，避免了政府的債務(wù)風險； ? 使急需建設(shè)而政府又無力投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目提前建成發(fā)揮作用，有利于滿足社會和公眾的需要，加速生產(chǎn)力的發(fā)展； ? BOT項目由外國的公司承擔時，能夠帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗等，有利于本國承包商的成長。ROT（ RehabilitateOperateTransfer）改建 運營 移交 DBFO（ DesignBuild Finance –Operate）設(shè)計 建造 融資 運營 DOT（ DevelopOperateTransfer）開發(fā) 運營 移交 BT（ BuildTransfer）建造 移交 BOO（ BuildOwnOperate）建造 擁有 運營 BOT方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機構(gòu)、運營公司、保險公司等，他們都為項目的成功實施承擔相應(yīng)的責任。項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的運營獲得利潤。總的來說，相對于代理型 CM模式，風險型 CM經(jīng)理的服務(wù)費率要高一些，一般占項目總成本的 4%~7%左右。如最后結(jié)算超過 GMP，由 CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于 GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予 CM經(jīng)理的公司一定比例的獎勵性提成。 （ 2）風險型 CM模式（“ At –Risk” CM）。 業(yè)主 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 代理型CM經(jīng)理 施工總承包 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 形式一：代理型 CM模式 形式二：風險型 CM模式 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 CM模式的兩種實現(xiàn)形式 建筑師 /工程師 業(yè)主 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 風險型CM經(jīng)理 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 建筑師 /工程師 （ 1）代理型 CM模式（“ Agency” CM） 采用這種形式時， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理項目，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按照項目總成本的1%~3%計算。 設(shè)計階段 雇傭設(shè)計人員 招標 、 簽訂合同 施 工 階 段 單一施工合同 連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式 雇傭設(shè)計人員和 CM工作人員 基礎(chǔ)工程 鋼架工程 屋頂構(gòu)筑 外墻工程 裝修工程 設(shè)備安裝 室外綠化 施 工 階 段 分階段發(fā)包的多個施工合同 階段發(fā)包方式 圖 連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖 CM模式一快速路徑法施工 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點： ? 可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益； ? CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取 CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資； ? 設(shè)計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。 項目管理模式的優(yōu)缺點 建筑工程管理模式（ Construction Management Approach，簡稱 CM模式） 建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式（ Phased Construction Method）或稱快速路徑方式（ Fast Track Method），最先在美國產(chǎn)生，是在國外較為流行的一種合同管理模式。 業(yè)主 施工總承包商 合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 項目管理模式的組織形式 建筑師 工料測量師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 施工分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 項目管理公司 （ 1）優(yōu)點： 1）由項目經(jīng)理代替業(yè)主管理所委托的工作，往往從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目經(jīng)理在這方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，有一個統(tǒng)一的管理思路； 2）當業(yè)主同時具有多個項目時，可以避免因本單位派出的項目管理人員缺乏經(jīng)驗而導致的失誤和損失； 3）業(yè)主可以比較方便的提出必要的設(shè)計和施工方面的變更； 4）業(yè)主可以對投資、進度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。這種模式的服務(wù)范圍更廣，因而也可以叫做項目管理一體化模式。 項目管理承包的優(yōu)缺點 項目管理承包的優(yōu)缺點 （ 2）缺點： 1）業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大； 2）管理承包商與設(shè)計單位之間的目標差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系； 3）與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，增加了管理費； 4）項目的造價、質(zhì)量和進度控制過度依賴管理承包商。 EPC模式的優(yōu)缺點 項目管理型承包模式 （ Project Management Contracting，PMC） （ Project Management， PM） （ Construction Management Approach， 簡稱 CM模式 ） 項目管理承包（ Project Management Contracting， PMC） PMC是指由業(yè)主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體），對項目的全過程進行集成化的管理，如圖 ，在國外也常簡稱為管理承包（ Management Contracting， MC）。 適用條件 （ 1）優(yōu)點： 1）由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理； 2）屬于總價包干合同，業(yè)主的投資成本在早期就可得到保證； 3）可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期； 4）能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密的結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升； 5）業(yè)主方承擔的風險較小。施工（ Construct） ：由總承包商負責全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度控制，設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。采購（ Procurement） ：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。設(shè)計（ Engineering） ：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu) /建筑設(shè)計等。 更替型合同模式的優(yōu)缺點 設(shè)計 采購 施工 /交鑰匙（ EPC/Turnkey）模式 EPC交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，有時還包括融資方案的建議。 （ Novation Contract， NC） 業(yè)主 設(shè)計 承包商 設(shè)計 分包商 分包商 分包商 合同更 替 設(shè)計完成 30%80% 剩余設(shè)計 20%70% 圖 更替型項目管理模式 （ 1）優(yōu)點： 1）既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連續(xù)性； 2）可以在施工圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，提高設(shè)計的“可施工性”并有利于加快工程進度、提高施工質(zhì)量； 3）可減少施工中設(shè)計的變更； 4）由承包商更多地承擔實施期的風險，為業(yè)主方減輕了風險； 5）后一階段由承包商承擔了全部設(shè)計 建造責任，合同管理較易操作。 此時 ， 咨詢設(shè)計公司成為設(shè)計分包商 ， 對承包商負責 ， 由承包商對設(shè)計進行支付 。 （ 2）設(shè)計 管理模式的缺點： 由于設(shè)計 管理公司的項目管理能力往往較差，可能不善于管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計 管理公司的項目管理能力提出更高的要求。 設(shè)計 管理模式可以通過兩種形式實施（見圖 ） 形式一：業(yè)主與設(shè)計 管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計 管理公司負責設(shè)計并對項目實施管理； 形式二：業(yè)主只與設(shè)計 管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負責施工和供貨。 設(shè)計 建造模式的優(yōu)缺點 設(shè)計 管理模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的管理模式。 傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點 建造（ DesignBuild）模式 建造模式（ DesignBuild， D/B） 管理模式（ DesignManage） （ Novation Contract， NC） 業(yè)主 工程師 進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 設(shè)計 建造 總承包商 咨詢設(shè)計分包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 施工分包商 施工分包商 合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 設(shè)計 建造模式的組織形式 （ 1）設(shè)計 建造模式的主要優(yōu)點 1）由單個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預先考慮施工因素，避免設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端； 2）在選定 D/B承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計； 3）在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一； 4）總價包干（但可調(diào)價），業(yè)主可得到早期的成本保證； 5）可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響。 業(yè)主 業(yè)主代表 承包商 承包商 分包商 分包商 分包商 分包商 供 應(yīng) 商 貸款方 建筑師 /咨詢工程師 （ 進行可研 、設(shè)計 ） 建筑師 /咨詢工程師 （ 進行施工監(jiān)理 ） ? 合同關(guān)系 ? 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 傳統(tǒng)的項目管理模式 （ 1）傳統(tǒng)模式的優(yōu)點： 1）由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉； 2）業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更； 3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； 4）可采用各方均熟悉的標準合同文本，雙方均明確自身應(yīng)承擔的風險有利于合同管理和風險管理。 組織與目標的