【正文】 戶 (1)的合作的發(fā)展 總銷售量 總銷售量中客戶來源 與重點客戶的銷售量 SK 與次重點客戶的銷售量 SSK 與非重點客戶的銷售量 SNK 修正后的銷售量 = MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、 MSK 、 MNK是根據(jù)客戶重要性定出的權重數(shù) (例如， 、 、 )，且MK MSK MNK，評估時，用修正后的銷售量與銷售指標進行比較。 ？銷售手段單一，用力比較平均，對大客戶沒有相 應的鼓勵措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點和一 般，不能最大 限度地調(diào)動客戶的積極性和潛能。普藥靠廣告宣傳，新特藥利用專業(yè)推廣，并加強專業(yè)領域學術力度 ? 集中市場費用，減小分散程度，提高投入產(chǎn)出比 ? 減少推廣人員個人控制推廣費用的程度 ? 避免不同分公司向同一治療領域的重復投入 ? 普藥和新特藥采用兩種不同的運作模式和人員技能偏重 ? 建立分治療領域的專業(yè)推廣 ? 建立集團統(tǒng)一的商務部和物流管理部，實現(xiàn)渠道的嚴格管理 變革效益評估和必要性分析 策略方案 組織保障 16 另外，各辦事處辦公地點的合并是提高公司形象的需要，也是最終實現(xiàn)商業(yè)客戶統(tǒng)一管理、商務統(tǒng)一處理，和醫(yī)學市場部發(fā)揮領導作用的需要 做到辦事處一起辦公可以： 提升公司形象 各地辦公室資源的共享 使集團商務部的設立和成功運作成為可能 集團醫(yī)學市場部發(fā)揮領導作用 變革效益評估和必要性分析 17 總之，成功完成各項變革措施乃是增加銷售額、控制應收帳款、減少費用的需要 變革措施 控制應收帳款 減少費用 增加銷售 ? 設立普藥銷售機構 ? 對于需要專業(yè)化推廣的產(chǎn)品進行推廣隊伍調(diào)整 ? 集團商務部一體負責商業(yè)客戶往來、管理 ? 集團醫(yī)學市場部統(tǒng)籌制定市場策略和費用預算 ? 專業(yè)分公司市場部執(zhí)行各自治療領域的產(chǎn)品的市場策略 變革收益機會表 變革效益評估和必要性分析 我們針對以上變革措施通過示例定量地分析所獲得的效益情況 見附錄 1 19 同時，外部競爭環(huán)境的變化趨勢也為麗珠改變和完善目前的市場策略和相應的運行機制提出了新的變革要求 變革效益評估和必要性分析 競爭對手 醫(yī)療政策法規(guī) 醫(yī)院客戶 醫(yī)藥公司 麗珠集團 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 20 麗珠應在制定市場策略時，充分考慮外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，以適時地符合市場變化的需求 競爭對手的變化 ? 競爭對手將形成以普藥的成本優(yōu)勢、新特藥的特異性優(yōu)勢或兩者兼?zhèn)涞陌l(fā)展格局 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 麗珠應采取的相應措施 ? 麗珠選擇了普藥、新特藥共同發(fā)展的道路，這要求麗珠采取兩種不同的運行模式、市場定位及市場行為，以確保在追求普藥的成本優(yōu)勢的同時，也發(fā)展在一些專業(yè)治療領域中的科技領先優(yōu)勢 醫(yī)療政策法規(guī) ? 國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的成立，有關醫(yī)療制度改革的政策的頒布和實施，將加速醫(yī)藥市場走向正規(guī)化并適應市場經(jīng)濟的需要 ? 醫(yī)藥體制改革的重要一步，醫(yī)藥分業(yè)行將出臺，必然對利益重新進行分配，并會引起新一輪的激烈市場競爭 ? 醫(yī)藥分業(yè)還將帶來商業(yè)、醫(yī)院渠道的結構性的調(diào)整 ? 新的保險報銷目錄將本著低水平、廣覆蓋的原則，必將對廠家原有的產(chǎn)品定位產(chǎn)生新的挑戰(zhàn) ? 減少灰色成份，以明代暗，使經(jīng)營符合正規(guī)的市場運作模式 ? 按照價值取向對醫(yī)院客戶進行新環(huán)境下的細分，滿足專業(yè)醫(yī)院對高科技含量的新特藥的需求，及社區(qū)醫(yī)院對普藥的價格的敏感性要求 ? 密切注視渠道的變化，與有希望發(fā)展的客戶建立長遠的合作關系 ? 重新對產(chǎn)品的選擇和定位進行統(tǒng)籌策劃，并將普藥的經(jīng)營模式從新特藥的模式中分立出來，以增強價格優(yōu)勢 變革效益評估和必要性分析 21 客戶需求及渠道的發(fā)展趨勢將直接影響麗珠對客戶的價值取向進行細分，從而制定不同的市場策略，最大限度地滿足客戶需求 醫(yī)院客戶 ? 醫(yī)院環(huán)節(jié)將有結構性的變化，不同的醫(yī)院對產(chǎn)品將存在不同側重的需求 ? 對普藥來講，雖然灰色推廣在短時期內(nèi)不可杜絕，但藥品的價格將顯得更為重要 ? 對于新特藥，產(chǎn)品的科技含量、學術推廣、對專家、醫(yī)師的業(yè)務支持和幫助將成為醫(yī)生處方的重要依據(jù) ? 重視廠家的企業(yè)形象，品牌形象 ? 追求高品質的服務 醫(yī)藥公司 ? 商業(yè)環(huán)節(jié)將發(fā)生結構性的變化，大型跨區(qū)域代理和區(qū)域、專業(yè)性優(yōu)勢的分銷商將不斷涌現(xiàn)和成熟 ? 商業(yè)的逐漸成熟將對廠家提出新的要求，訂貨選擇性大，質優(yōu)價廉結合專業(yè)性突出，無法替代 ? 商業(yè)開始尋找適合的廠家結為雙贏聯(lián)盟 ? 對企業(yè)、品牌形象和高品質服務的追求 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 麗珠應采取的相應措施 ? 加強集團、品牌形象的宣傳 ? 加強與大型跨區(qū)域醫(yī)藥代理及專業(yè)、地域性優(yōu)勢突出的商業(yè)公司的合作，共同成長 ? 集中商務管理，向商業(yè)提供廣泛的產(chǎn)品選擇，以提高商業(yè)公司對麗珠的轉移成本 ? 不斷提高對重點客戶的服務 ? 醫(yī)學市場部應根據(jù)新環(huán)境下客戶需求的變化進行客戶價值取向的細分，以指導集團統(tǒng)籌市場定位策劃的進行，包括：產(chǎn)品、價格、促銷和渠道 ? 對普藥和新特藥采取兩種不同的市場促銷原則和兩種不同的銷售隊伍：普藥要滿足客戶對價格的要求；新特藥的推廣要強調(diào)學術性，對專家、醫(yī)師的幫助和業(yè)務支持，以及推廣人員的專業(yè)知識 ? 加強集團整體形象的宣傳和不同品牌定位管理 變革效益評估和必要性分析 22 為迎接外部環(huán)境發(fā)展的挑戰(zhàn)，麗珠應調(diào)整組織架構，以貫徹和執(zhí)行新環(huán)境下的策略 競爭對手 醫(yī)療政策法規(guī) 醫(yī)院客戶 醫(yī)藥公司 ? 建立強有力的集團市場機制，增強企業(yè)對外部環(huán)境的靈活適應能力，以及企業(yè)的整體形象，最大限度地滿足客戶需求 ? 普藥與新特藥分開運行，采用兩種不同的市場定位、促銷策略和銷售隊伍 ? 建立統(tǒng)一的商務部，適應商業(yè)客戶需求發(fā)展趨勢 變革效益評估和必要性分析 23 組織的變革不僅應支持集團近期利益，也要符合集團長遠發(fā)展目標的需求 變革效益評估和必要性分析 ? 提高銷售量 (爭取最大的市場份額 ) ? 減少銷售費用 ? 減少應收帳款 以新藥為長遠發(fā)展方向和重點，普藥效益最大化，新特藥具獨特性；多種專業(yè)領域并存的全國領先的醫(yī)藥企業(yè)，并成為國際醫(yī)藥市場上有力的競爭者 ? 成立普藥公司和多個治療領域的新特藥專業(yè)分公司，各治療領域具有均衡的發(fā)展空間 ? 建立集團統(tǒng)一的、強有力的醫(yī)學市場部 ? 建立集團統(tǒng)一、具有強大討價還價力的、資源共享、客戶管理嚴格的商務部 ? 將普藥的操作從新特藥的操作中獨立出來，以不同的體系執(zhí)行不同的市場營銷策略 近期利益 長遠目標 24 麗珠必須建立起一個靈活和有效的營銷組織去適應新的競爭環(huán)境，保證策略的實施和持續(xù)的發(fā)展 變革效益評估和必要性分析 ? 切實解決麗珠的三大問題：銷售上不去、應收帳款、銷售費用居高不下 ? 適應目前醫(yī)療體制改革、市場變化的需求 ? 面對外部環(huán)境變化的靈活性和應變能力 ? 符合集團長遠的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? 易于策略的貫徹和集中管理 建立組織的原則 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ? 實現(xiàn)普藥和新特藥分開運作，樹立不同的產(chǎn)品形象 ? 新特藥分專業(yè)推廣，并設立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化 ? 建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ? 建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ? 分公司在各地區(qū)一起辦公 25 根據(jù)建立組織的原則，安盛咨詢公司和麗珠項目小組提出了新的組織模型 變革效益評估和必要性分析 變革效益評估和必要性分析 此模型一方面能夠最大限度地增加現(xiàn)有盈利的非特異性藥的銷量并提高效益，同時還為向新藥發(fā)展打下基礎 醫(yī)院 商業(yè) 客戶 辦事處 市場主任 財務部 大區(qū) 1 業(yè)務代表 大區(qū) N 普藥公司 財務部 大區(qū) 1 業(yè)務代表 大區(qū) N 進口代理公司 財務 專業(yè)推廣隊伍 治療領域 產(chǎn)品經(jīng)理 專業(yè)分公司 1 財務 專業(yè)推廣隊伍 治療領域 產(chǎn)品經(jīng)理 專業(yè)分公司 N OTC分公司 客戶信用 管理部 客戶服 務部 商務管 理部 物流管 理部 商務部 市場策 劃部 醫(yī)學部 市場信 息部 廣告部 醫(yī)院客 戶管理部 醫(yī)學市場部 營銷總監(jiān) 規(guī)劃部 財務部 人力資源部 麗珠集團 總經(jīng)理 26 27 外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在的位置， 向高回報方向發(fā)展 高 投 資 回 報 技術含量 低成本廣覆蓋 ？成本控制 ？規(guī)模效應 產(chǎn)品開發(fā)的 高技術高品牌 ？專業(yè)化發(fā)展 ？學術推廣隊伍 麗珠 ? ? ? ? 低 高 28 對麗珠營銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在 1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近 3/4的客戶的銷售額僅占總額的 5% 164家 （ 10%的客戶總數(shù)） 占銷售的 80% 254家（ 16%的客戶總數(shù)）占總銷售的 15% 1185家（ 74%的客戶總數(shù)） 占總銷售的 5% ? ? ? ? ? ? 8 37 164 1603 418 2023 1500 1000 500 0 40% 60% 80% 95% 100% 銷售累積比例 客戶累積數(shù) 營銷客戶 ABC分析 ? 20% 20% A類 B類 C類 29 從營銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出， 70%的客戶（共 1492家）只有 10%的銷售使得服務于客戶的費用增加 評 論 ？沒有重點地區(qū)、重點客戶劃分的概念，現(xiàn)有政策 營銷手段和利益分配原則體現(xiàn)不出輕重緩急，用 力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費。重整麗珠集團營銷系統(tǒng) 終期報告 保密 4 在第三階段，項目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對改革方案和能力進行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： ? 執(zhí)行總裁 ? 總經(jīng)理 ? 副總經(jīng)理 銷售 ? 副總經(jīng)理 財務 ? 副總經(jīng)理 生產(chǎn) ? 麗新銷售部經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 ? 市場管理部經(jīng)理 ? 營銷管理部經(jīng)理 ? 審計監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營銷公司總經(jīng)理 – 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學市場部 五組小組討論： ? 營銷公司 ? 麗寶公司 ? 麗新公司 ? 集團部門 (2組 ) 55份調(diào)查問卷： ? 集團部門 ? 各分公司總部 ? 各分公司辦事處經(jīng)理 5 安盛咨詢公司基于變革的目標，提出了目標組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風險，提出了實施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 6 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標 ◆ 附錄三：目標營銷組織：市場流程和商務流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學市場部和商務部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標營銷組織方案 ◆ 變革能力及風險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 7 營銷組織變革方案 ?實現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運作，樹立不同的產(chǎn)品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化 ?建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織