【正文】 的夢(mèng)想成為可操作的現(xiàn)實(shí) (如：將市場(chǎng)細(xì)分精細(xì)到一對(duì)一的地步 )；同時(shí)又使顧客關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變遷 （ 顧客參與的營(yíng)銷 ） 。 公司不僅是達(dá)成購(gòu)買而是要建立各種關(guān)系 。 它有別于傳統(tǒng)的交易營(yíng)銷 ， 為顧客增加經(jīng)濟(jì)的 、 社會(huì)的 、技術(shù)支持的等附加值 。杰克遜強(qiáng)調(diào)了關(guān)系營(yíng)銷 （ 1 ） 的重要性 。 ? 1985年 ， 巴巴拉 ? 整合營(yíng)銷涉及到企業(yè)內(nèi)部理念 、 形象 、 管理組織的變化 ，又不是由營(yíng)銷界 、 傳播界所決定的 。 其次 ， 整合營(yíng)銷還包括公司內(nèi)部管理運(yùn)作與營(yíng)銷傳播的協(xié)調(diào)問(wèn)題 。 為客戶解決市場(chǎng)的問(wèn)題或創(chuàng)造宣傳的機(jī)會(huì) 。 ? 品牌資產(chǎn)作為公司最有價(jià)值的資產(chǎn) ， 又是一種無(wú)形資產(chǎn) ， 品牌資產(chǎn)評(píng)估成為關(guān)注的一大焦點(diǎn) ， 有關(guān)的研究大量展開 ， 國(guó)際上開兩大權(quán)威機(jī)構(gòu) ， 每年或每?jī)赡臧l(fā)布全球品牌評(píng)估報(bào)告 ， 受到廣泛注目 。艾克 （ ） 等人 。 其主要貢獻(xiàn)者是品牌專家大衛(wèi) 卡爾頓飯店 （ 一 ） 、 德州儀器 、 ＆ T等公司先后獲得此殊榮 ， 他們無(wú)不在顧客滿意度方面表現(xiàn)卓越 。 已成為 21世紀(jì)營(yíng)銷管理中最核心的概念之一 。 ? 公司營(yíng)銷的目標(biāo)就是提高期望同時(shí)提升績(jī)效 ， 追求所謂的 “ 整體顧客滿意 ”（ ） 。 定位 ? 80年代以來(lái) ， 顧客滿意度 （ ） 營(yíng)銷戰(zhàn)略觀念在日本 、 歐美各國(guó)興起 。 品牌形象 ? 定位 —— 創(chuàng)造新的差異贏取市場(chǎng) ? 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中 ， 如何創(chuàng)造出與對(duì)手有別的差異是公司營(yíng)銷中的一大焦點(diǎn) 。 ， 而形象化的品牌就是帶來(lái)品牌的心理利益 。 奧格威提出品牌形象論 ， 認(rèn)為描繪品 牌形象比強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品具體差異要重要得多 。 麥卡錫提出的 4P理論 。從 “ 以產(chǎn)定銷 ” 到 “ 以銷定產(chǎn) ” 是公司經(jīng)營(yíng)觀念或市場(chǎng)觀念的一次重大史詩(shī)般的飛躍 。 他認(rèn)為 ， 當(dāng)一個(gè)組織腳踏實(shí)地地從發(fā)現(xiàn)顧客的需要 ， 然后給予各種服務(wù) ， 到最后使顧客得到滿足 ， 它便是以最佳方式滿足了組織自身的目標(biāo) 。 產(chǎn)品、推銷向營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變 1957年 ， 通用電氣公司的約翰 專注于產(chǎn)品質(zhì)量并不是壞事 ， 但如果產(chǎn)品本身就不是消費(fèi)者所需求的 ， 那么 ， 質(zhì)量好又有什么用呢 ? 同樣 ， 如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合消費(fèi)者的需求 ， 等到生產(chǎn)出來(lái)之后再求諸于 “ 強(qiáng)力 ” 推銷 ， 則更有悖倫理和道德 。 營(yíng)銷的思想變化過(guò)程： 生產(chǎn)導(dǎo)向 —— “我生產(chǎn)什么，就賣什么” ； 產(chǎn)品導(dǎo)向 —— “酒好不怕巷子深”； 推銷導(dǎo)向 —— “我賣什么，就讓你買什么” ； 營(yíng)銷導(dǎo)向 —— “市場(chǎng)需要什么，就生產(chǎn)什么”； 生態(tài) / 營(yíng)銷導(dǎo)向 —— 營(yíng)銷導(dǎo)向必須注重保持企業(yè)與市場(chǎng)“生態(tài)環(huán)境”的動(dòng)態(tài)平衡； 社會(huì) / 營(yíng)銷導(dǎo)向 —— 營(yíng)銷導(dǎo)向必須兼顧社會(huì)整體利益和顧客長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 以“新”、“奇”來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，迅速吸收消費(fèi)者的眼光，迎合年輕人消費(fèi)心態(tài)的轉(zhuǎn)變，“求新”、“求變”、“反傳統(tǒng)”；與消費(fèi)者建立感情、舉辦活動(dòng)、傳遞信息，吸引消費(fèi)者連續(xù)購(gòu)買；緊跟時(shí)尚與宣傳配合，讓斯沃琪手表乘坐美國(guó)航天飛機(jī)環(huán)繞地球等；將斯沃琪手表變成藝術(shù)品，與藝術(shù)大師合作，對(duì)產(chǎn)品限量生產(chǎn)。 哈耶克創(chuàng)造了斯沃琪手表的神話。而國(guó)內(nèi)有些企業(yè)不知如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，或者僅在物理屬性（外現(xiàn)，配方等）上進(jìn)行相比。在低價(jià)位市場(chǎng)，斯沃琪以獨(dú)特飾物的形象出現(xiàn)，在消費(fèi)者心中與同樣低價(jià)的日本、香港手表區(qū)分開來(lái)，做到了差異化營(yíng)銷，讓消費(fèi)者覺得“不同”而購(gòu)買。這給戴表者一種反傳統(tǒng)的獨(dú)特形象，并傳達(dá)了“時(shí)尚、刺激、情趣、紀(jì)念、高質(zhì)量、低成本”的信息。哈耶克給予斯沃琪手表加注了情感。哈耶克說(shuō)服他們?cè)诓煌瑘?chǎng)合，為不同目的而戴不同式樣的手表。 在 1983年哈耶克推出新表以前，多數(shù)人一輩子用同一快表。哈耶克及其合伙人，當(dāng)初收購(gòu)所花的 ，現(xiàn)在已增值到 50億瑞士法郎。 1983年到 1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破 2億塊。 第五步：塑造產(chǎn)品文化藝術(shù)內(nèi)涵 特制有紀(jì)念意義的手表；設(shè)計(jì)創(chuàng)新，簡(jiǎn)單的塑料斯沃琪表，被精心設(shè)計(jì)的手表外形和表帶所替代，有些手表的創(chuàng)意來(lái)自畢加索等藝術(shù)大師。該條幅從德國(guó)商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛到東京的銀座。一方面這個(gè)名稱在世界主要語(yǔ)言上，聽起來(lái)都很好聽，很好記憶；另一方面，這個(gè)名字也向消費(fèi)者傳達(dá)了休閑、時(shí)尚、自在的感覺，全球消費(fèi)者都易接受。手表的最低返修率是不到 3%，而斯沃琪手表的返修率不到 1%。年青人沒有很多錢購(gòu)買高檔表，但需要一種時(shí)尚來(lái)滿足個(gè)性化，跨過(guò)“經(jīng)濟(jì)型手表”門檻，進(jìn)入“風(fēng)格時(shí)尚型”， 第三步：生產(chǎn)工藝改進(jìn) 對(duì)生產(chǎn)制造工藝進(jìn)行改進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)了一系列突破?！? 第二步：尋找低端市場(chǎng)的差異性 哈邪克對(duì)低檔市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，研究了年齡 1830歲的消費(fèi)者。市場(chǎng)顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，即使日本勞動(dòng)力成本為零，瑞士手表仍會(huì)有市場(chǎng) 。在 1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（）品牌的公司和擁有雷達(dá)（）、浪琴（）的公司，一年共損失，而這兩家公司年收入僅為 11億美元。20世紀(jì) 70年代，瑞士制表業(yè)遭到嚴(yán)重破壞，以卡西歐（）、精工（）、西鐵城（）為代表的日本制表業(yè)，針對(duì)中低收入的消費(fèi)者，采用數(shù)字技術(shù)，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場(chǎng)推廣，使得手表銷量激增，直接導(dǎo)致瑞士制表業(yè)損失慘重。 1992年寶馬汽車的銷售額比上年增加了 27％，這是在世界汽車普遍不景氣的情況下取得的 三、國(guó)際營(yíng)銷的驅(qū)動(dòng)力與約束力 （ 1）廣泛的發(fā)展機(jī)會(huì) （ 8）杠桿作用 （ 2）來(lái)自全球的投資回報(bào) （ 3）新技術(shù)革命的推動(dòng) （ 4）世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì) （ 5）國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力 （ 6）企業(yè)自身發(fā)展的需要 （ 7）政府的鼓勵(lì)與支持 經(jīng)驗(yàn)移植 規(guī)模效應(yīng) 資源利用 全球戰(zhàn)略 （ 1）國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜多變 （ 2）市場(chǎng)差異 （ 3）管理近視癥和企業(yè)文化 （ 4）更多更大的風(fēng)險(xiǎn) （ 5）強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ 6）貿(mào)易壁壘的阻擋 （ 7）本土化的困難 案例 3 斯沃琪手表如何成為世界級(jí)品牌？ 市場(chǎng)變化背景： 瑞士鐘表業(yè)具有 300年歷史的古老傳統(tǒng)，制表業(yè)是瑞士國(guó)家的象征。如果你感覺不到自己在駕車，你就會(huì)沒有安全感，而駕駛寶馬汽車，則讓你有一種主宰自我的感覺。駕駛凌志汽車，你感覺自己只是一個(gè)乘客，而駕駛寶馬汽車，則能使你感覺自己是一駕駛手，促進(jìn)你有一種不斷進(jìn)取、成為一名出色車手的欲望。 寶馬不愿從價(jià)格上進(jìn)行調(diào)整，就將車子優(yōu)良的性能與消費(fèi)者自我實(shí)現(xiàn)的心理相結(jié)合。 顯然，一個(gè)追求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的豪華轎車市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，日本廠商定位于這個(gè)市場(chǎng)。 寶馬汽車公司的傳統(tǒng)市場(chǎng)正逐步讓位于諸如豐田、本田等日本汽車。日本以、等品牌擠入豪華轎車市場(chǎng)。 80年代末，在美國(guó)和歐洲出現(xiàn)新的行銷趨勢(shì)，低價(jià)革命和價(jià)值行銷逐漸抬頭，人們的購(gòu)買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)后新一代步入中年后，價(jià)值觀發(fā)生變化：從原先的強(qiáng)調(diào)個(gè)性、講求身份地位演變成注重實(shí)效。極為典型的例子是寶馬汽車在一個(gè)廣告中大力宣傳其優(yōu)異的剎車系統(tǒng)。政府己就這方面問(wèn)題制定了系列法律。 80年代初，營(yíng)銷環(huán)境有了新的變化。 1978年，寶馬汽車的銷售量直逼奔馳，達(dá) 31439輛。 為進(jìn)一步拓展目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售， 1977年，寶馬汽車的廣告開始在電視屏幕上露面，主題仍然是宣傳其優(yōu)異的駕駛性能。 起初，由于經(jīng)費(fèi)限制，寶馬汽車的廣告都以印刷品形式出現(xiàn)，其目標(biāo)主要是瞄準(zhǔn)戰(zhàn)后新一代。 寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計(jì)正好吻合戰(zhàn)后新一代熱情好動(dòng)；追求刺激的消費(fèi)心理。 埃一普廣告公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定位于戰(zhàn)后新一代人身上。他們?yōu)樽约旱能囉须妱?dòng)車窗、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一樣沒有提供。調(diào)查結(jié)果表明，幾乎所有的人對(duì)寶馬汽車均無(wú)好感。 為測(cè)試寶馬汽車在消費(fèi)者心目中的形象地位，埃一普廣告公司在美國(guó)西部進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查活動(dòng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)上，卡迪拉克牌 ()汽車的銷售量為 150000輛，林肯牌 ()為 90000輛，奔馳牌 ()為 40000輛。 市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)變的原因？ 1974年，為了拓展寶馬汽車在美國(guó)的潛在市場(chǎng)，寶馬投下巨資在美國(guó)收購(gòu)建立自己的銷售渠道，并開展大量的廣告活動(dòng)。 —— 品牌提升。 —— 代表身份地位的高檔轎車。 在美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展： —— 初始知名度低。 二、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù) 分析國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境 分析跨文化的消費(fèi)者行為 國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分 與目標(biāo)市場(chǎng)確定 產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)整 制定國(guó)際價(jià)格戰(zhàn)略 建立跨國(guó)的產(chǎn)品、服務(wù) 分銷網(wǎng)絡(luò) 整合的國(guó)際促銷組合策略 建立與經(jīng)銷商、顧客之間 的良好關(guān)系 國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的 計(jì)劃、組織、控制 案例 2 寶馬勇奪美國(guó)市場(chǎng) 寶馬背景： 寶馬 ()這一品牌在世界上享有很高的知名度，這種由德國(guó)制造的高檔豪華型轎車是全球技術(shù)最先進(jìn)、造型最優(yōu)雅、性能最優(yōu)異的轎車之一。 問(wèn)題 從國(guó)內(nèi)營(yíng)銷轉(zhuǎn)向國(guó)際營(yíng)銷，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？ 回答： 最大的挑戰(zhàn)是市場(chǎng)環(huán)境的變化。而且，湯姆遜如果采用的是主要零部件在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機(jī)裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)。但施耐德存在其局限性，它的市場(chǎng)主要集中在德國(guó)、英國(guó)和西班牙三國(guó)；生產(chǎn)所在地的勞動(dòng)力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。 如果不想坐以待斃，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)必須想