主管授權(quán)權(quán)督導(dǎo)技巧-文庫吧資料
2025-01-18 10:40本頁面
【正文】 ，把握要領(lǐng) – ? 例子： – 讓他作前輩的助手 – 進(jìn)行商品說明的角色扮演（ RolePlay） – 進(jìn)行說明會的排演（ Rehearsal Test） Step 4：分擔(dān) ? 內(nèi)容： 讓他負(fù)責(zé)直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機(jī)會。 ? 重點： – – – ? 例子： – 把工作實際做給他看 – 設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做 – 讓他列席工作負(fù)責(zé)者的例行會議 Step 3：實習(xí) ? 內(nèi)容： 採取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態(tài)。 ? 重點： 這裡的重點是在充分協(xié)商中進(jìn)行指導(dǎo)。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的讚美。而且，當(dāng)我在實驗室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？ 分析問題 對策研討 個案研討 個案 5：指正部屬錯誤造成裂痕 個案描述 我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。 如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？ 分析問題 對策研討 個案研討 個案 4：健忘的困擾 個案描述 我有個難於啟齒的問題：健忘。 部門因需自行進(jìn)貨，向外採購，另多了項產(chǎn)品採購的工作，可自行獨立作業(yè)，工作較輕鬆亦由 A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位 Sales，於是招募了 B小姐，協(xié)助 A小姐，共同處理出貨作業(yè)。 分析問題 對策研討 個案研討 個案 3：職務(wù)交代不明之問題 個案描述 某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位 Sales?！? 陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番?！? （劉）：「妳認(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？」 （陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她 Review工作，順便看看你的稿件如何了。 某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？ 分析問題 對策研討 個案研討 個案 2：職務(wù)認(rèn)知不一 個案描述 陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。陳君晉升課長後參加訓(xùn)練中心舉辦的 MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」 （工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 為什麼有些主管不能有效授權(quán)？ 為什麼有些主管不能有效授權(quán)？ 管理制度 主管風(fēng)格 組織文化 員工 工作特性 互動因素 授權(quán)的六個層級 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強訓(xùn)練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告 Level 6. 對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運作 主管有效授權(quán)的技巧 1. 解開授權(quán)的障礙 2. 建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化 3. 教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度 4. 有效委派部屬職責(zé) 5. 一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責(zé)之內(nèi)容 ?應(yīng)變管理 ?KPI ?可用資源 ?工作目標(biāo) ?計畫進(jìn)度 工作目標(biāo) ?數(shù)量目標(biāo) ?品質(zhì)目標(biāo) ?成本目標(biāo) ?時效目標(biāo) ?服務(wù)目標(biāo) 計畫進(jìn)度 ? 計畫時程表 ? 控制檢核點 ? 後備計畫（ Back Up Plan） KPI（主要績效指標(biāo)） 創(chuàng)新 改善 維持 品質(zhì) 成本 數(shù)量 時效 安全 服務(wù) 可用資源 ? 人力 ? 金錢 ? 資訊 ? 技術(shù) ? 時間 ? 經(jīng)驗 ? 設(shè)備 ? 訓(xùn)練 ? 關(guān)係 應(yīng)變管理 ? 潛在問題分析 ? 異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng) ? 如何做好預(yù)防管理 ? 危機(jī)下的應(yīng)變管理之道 委派部屬職責(zé)的技巧 ?掌握部屬狀況，研擬委派計畫 ?說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願 ?傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ?觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo) ?聽取部屬報告，給予肯定讚賞 ?瞭解部屬缺失，適時更正協(xié)助 ＃ ，研擬委派計畫 1. 了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效 2. 了解部屬的工作態(tài)度與意願 3. 掌握部屬目前的工作負(fù)荷 4. 研擬委派職責(zé)及工作說明 5. 列出委派者之需求條件 6. 決定受委派者人選 委派職責(zé)計畫表 委派職責(zé)內(nèi)容 工作說明 人選需求條件 決定受委派者人選 條件說明 A B C 必須條件 希求條件 評選配分 ＃ ，激發(fā)工作意願 1. 考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé) 2. 對委派之職責(zé)，賦予工作意義感 3. 敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計畫進(jìn)度 4. 提出需要注意事項，避免低估其重要性 5. 激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願 ＃ ，排除抗拒因素 1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點 2. 回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題 3. 對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解 4. 對於信心不足，給予必要協(xié)助 5. 對於能力或經(jīng)驗不足，給予 OJT訓(xùn)練 探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素 ? 工作負(fù)荷重，不願承擔(dān) ? 認(rèn)為工作沒有重要感 ? 缺乏經(jīng)驗，信心不足 ? 擔(dān)心自己能力不足 ? 與同事比較，心理不平衡 ? …… 個案研討 個案 1：工作指派前之溝通不足 個案描述 陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。 【缺點】 團(tuán)隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】 團(tuán)隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協(xié)助了。 顧問型（ Consultant） 【優(yōu)點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊成員能提出建議與改進(jìn)方案。 【缺點】 可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成依賴心理。如果可能的話，別忘
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