中央企業(yè)全面風險管理課件-文庫吧資料
2025-01-18 09:59本頁面
【正文】 5控制 風險 控制目標 活動完整性 重大交易 復核已記錄賬面 未記錄 債務 結(jié)賬后將發(fā)票與賬面負 債相互核對 例 : 應付賬款處理36實施全面風險管理要點（續(xù)）l l 表：列出風險及風險響應l 流程圖：說明關鍵控制點l 文字說明：目標以及相應的運營風險以及風險響應l 列表：被監(jiān)控的關鍵控制l 管理層應理解關鍵業(yè)務的風險責任及其分派l l 收集信息l 進行分析? 風險被恰當?shù)刈R別? 控制活動恰當?shù)匕l(fā)揮作用以減小風險37實施全面風險管理要點（續(xù)）l l 管理層對風險管理具有受托責任（ Accountability ）l 及時更新? 業(yè)務目標變化時? 系統(tǒng)變化時? 流程變化時38內(nèi)控與企業(yè)風險管理的關系有效的內(nèi)控 —— 財務報告Set OBJECTIVES 識別威脅目標實現(xiàn)的風險執(zhí)行有效的 控制環(huán)境 ，作為防范風險的第一防線設計并執(zhí)行有效的 控制活動 ，以解決風險開展有效的 信息與溝通 ，以協(xié)助組織實現(xiàn)其目標建立有效控制之后，開展 監(jiān)控 活動，以保證控制繼續(xù)有效運行。23COSO ERM框架（續(xù)）以目標為起點應用于各級組織的活動中八個要素事項和風險風險承受能力和風險容忍度組合模型基礎方面關鍵概念24實施全面風險管理要點1. 組織設計2. 建立一個全面風險管理的組織3. 實施風險評價4. 確定總體風險容量（ risk appetite ）5. 確定風險相應（ risk responses ）6. 溝通風險結(jié)果7. 監(jiān)控（ Monitoring ）8. 管理層監(jiān)督（ Oversight ）與定期復核25實施全面風險管理要點（續(xù)）1. 組織設計l 企業(yè)戰(zhàn)略l 關鍵目標l 使得企業(yè)達到（？）關鍵目標的相關目標l 對組織單位及其負責人的職責分配26實施全面風險管理要點（續(xù)）l 例：l 使命? 提供高質(zhì)量的、可得到的、可承擔的社區(qū)醫(yī)療服務l 戰(zhàn)略目標? 成為中等規(guī)模城市的第一或第二大能的所有醫(yī)療服務提供者l 相關目標? 與 10個經(jīng)營狀況不佳的醫(yī)院負責人對話，年內(nèi)與其中兩個醫(yī)院達成協(xié)議27實施全面風險管理要點（續(xù)）l l 確定風險哲學l 調(diào)查風險文化l 考慮組織的道德價值觀l 決定角色與責任28例：全面風險管理組織架構(gòu)風險管理官員(ERM Director)副總或首席風險官（ CRO）公司信用風險經(jīng)理(Corporate Credit Risk Manager)保險風險經(jīng)理（ Insurance Risk Manager）風險經(jīng)理（ ERM Manager）風險經(jīng)理（ ERM Manager）職員 職員職員社區(qū)風險管理官員29實施全面風險管理要點（續(xù)）l l 風險評價是識別、分析達成目標所面臨的風險。l 企業(yè)風險管理能夠，并應該融入公司文化中。l 必須考慮外部環(huán)境：? 環(huán)境變化? 可持續(xù)性? 競爭性行為? 潛在競爭性行為20COSO ERM框架（續(xù)）l 提升風險管理l 必須采用正確的衡量標準l 外部：美國和歐洲正發(fā)展為更加知識化的經(jīng)濟l 公司的投資方向在哪里？l 怎樣衡量風險？l 怎樣將這些與現(xiàn)有會計方法做對比？21COSO ERM框架（續(xù)）l 最新的觀點l 內(nèi)控工作結(jié)合風險管理，對實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標十分重要；l 在評估公司如何實施風險管理方面，需要公司董事會的參與，并發(fā)表明確的意見；l 建議將內(nèi)控納入公司正常管理和治理流程中，建議不要將內(nèi)控看作獨立的監(jiān)管工作。l 必須關注外部環(huán)境l 風險討論必須上升到董事會層面19COSO ERM框架（續(xù)）l 提高風險意識l 內(nèi)控 —— 擴展到財務報告討論層面以上。? 我們不會因為以前做的決定來評估目前的情況。l 管理層 —— 與董事會協(xié)商 —— 必須樹立廣義的風險承受能力。l 很多外部方面，例如顧客、賣主、商業(yè)伙伴、外部審計師、監(jiān)管者和財務分析師常常提供影響企業(yè)風險管理的有用信息，但是他們不但不對主體的企業(yè)風險管理的有效性承擔任何責任，而且也不是它的組成部分。l 主體中的其他人員負責按照既定的指引和規(guī)程去實施企業(yè)風險管理。l 其他管理人員 支持主體的風險管理理念，促使符合其風險容量，并在各自的責任范圍內(nèi)依據(jù)風險容限去管理風險。15COSO ERM框架（續(xù)）職能與責任l 主體中的每個人都對企業(yè)風險管理負有一定的責任。由于該框架經(jīng)受了時間的考驗，并且成為現(xiàn)行規(guī)則、法規(guī)和法律的基礎，因此 《 內(nèi)部控制 —— 整合框架 》 對內(nèi)部控制的定義和框架依然有效。l 企業(yè)風險管理框架涵蓋了內(nèi)部控制，從而構(gòu)建了一個更強有力的概念和管理工具。l 這些局限使得董事會和管理當局不可能就主體目標的實現(xiàn)形成絕對的保證。13COSO ERM框架（續(xù)）l 局限盡管企業(yè)風險管理帶來了重要的好處， 但是仍然存在著局限。例如，在中小規(guī)模主體中的應用可能不太正式，不太健全。l 如果確定企業(yè)風險管理在所有四類目標上都是有效的，那么董事會和管理當局就可以合理保證他們了解主體實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、主體的報告可靠以及符合適用的法律和法規(guī)的程度。因此，構(gòu)成要素也是判定企業(yè)風險管理有效性的標準。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每一個構(gòu)成要素都能夠、也的確會影響其他構(gòu)成要素。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。有效溝通的含義比較廣泛，
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