【正文】 工配合、 設(shè)計圖在施工過程中的緊急修改等，及時向甲方報批。 ? 負(fù)責(zé)并落實各施工單位對施工現(xiàn)場驗收工程、已進(jìn)場 的設(shè)備材料的產(chǎn)品保護(hù)和半成品保護(hù)。 ? 負(fù)責(zé)處理工程質(zhì)量事故，查明質(zhì)量事故原因和責(zé)任， 報監(jiān)理和甲方備案，并督促檢查事故處理方案的實施。 ? 督查和落實施工分包單位嚴(yán)格按照國家建筑安裝施工 規(guī)范和設(shè)計圖紙要求進(jìn)行施工。 ? 根據(jù)合同和圖紙要求，審查施工分包單位提供的材料、 設(shè)備清單及質(zhì)保書，并對工程使用的有關(guān)原材料、構(gòu) 件及設(shè)備進(jìn)行必要的抽驗。 ? 負(fù)責(zé)組織施工設(shè)計圖技術(shù)交底，落實、審查施工分包 單位制定的施工技術(shù)方案，并提出優(yōu)化或改進(jìn)意見。 ? 參加有關(guān)分包單位的招標(biāo)議標(biāo)和合同條款擬定的工作 過程，負(fù)責(zé)安排各施工參與方及設(shè)備材料供應(yīng)單位的 進(jìn)場、退場時間及合理的施工作業(yè)區(qū)域，落實相關(guān)經(jīng) 濟(jì)責(zé)任，以確保組織有條不紊的交叉施工。 ? 嚴(yán)格按計劃進(jìn)度管理，采取積極的措施確?？偣て诘? 完成。 ? 負(fù)責(zé)督查落實施工分包方做好施工現(xiàn)場的污水排放工 作，保護(hù)施工現(xiàn)場周圍環(huán)境。 ? 負(fù)責(zé)整個施工區(qū)域的總平面管理。 施工現(xiàn)場管理 ? 協(xié)助解決施工場地與外部聯(lián)系的通道與道口，滿足施 工運輸需要，保證施工期間暢通。 ? 對工程變更包括增減之提示向有關(guān)分包方作出施工修 改要求。 設(shè)計協(xié)調(diào) ? 參與組織設(shè)計交底，負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計、施工方面的工程 技術(shù)協(xié)調(diào)。 ? 根據(jù)工程實際情況及現(xiàn)場條件，分析其對工程的影響 和可能產(chǎn)生的風(fēng)險、意外事故、不可預(yù)見損失以及其 他情況等進(jìn)行充分的考慮并向甲方提供適當(dāng)?shù)姆婪洞? 施，以保證工程的順利進(jìn)行。序號 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 0. 序言 3. CM承發(fā)包模式 5. 幾種承發(fā)包模式的比較 6. 案例分析 1. 傳統(tǒng)承發(fā)包模式 2. 施工總承包管理模式 4. Partnering模式 (3) 上海金茂大廈 (2) 上海浦東國際機(jī)場 (1) 廣州新白云國際機(jī)場 (5) 南寧國際會議展覽中心 (4) 廈門國際會展中心 6. 案例分析 廣州（新）白云國際機(jī)場 上海浦東國際機(jī)場 上海浦東國際機(jī)場 上海浦東國際機(jī)場 上海浦東國際機(jī)場 上海浦東國際機(jī)場 施工總承包管理職責(zé) 前期工作協(xié)調(diào) ? 審核有關(guān)設(shè)計資料，參與設(shè)計結(jié)合并提出完善設(shè)計的 修改意見。同 5 同 5盡管所有分包合 同 的 招 投標(biāo)、合同談判等工作都由 CM單位 負(fù)責(zé)，但由于是 業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。類似第一種類型的 施工總承包管理，對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種，前者對加大其對分包商管理的力度更加有利。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由 CM 單位負(fù)責(zé)，類似第一種類型的 施工總承包管理。對 分 包 商 來說， 符合質(zhì)量控制上的 “他人 控 制 ” 原則，對質(zhì)量控制有利。實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。采用 “ FastTrack ” 快速路徑法，設(shè)計與施 工 充 分 搭接，有利于縮短工期。CM 單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。 4施工總承包管理Ⅱ同 3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險 （任何簽約方都會承擔(dān)風(fēng)險）。 由施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，大 大減輕了業(yè)主的 工作。 與分包商的合 同由施工總承 包管理單位簽 訂，加大了其 對分包商管理 的力度。 各分包合同交 界面的定義由 施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)， 減輕了業(yè)主方 的工作量。 對分包商的質(zhì) 量控制由 施工 總承包管理單 位進(jìn)行。 施工總承包管 理的招標(biāo)不依 賴于施工圖設(shè) 計，可以提 前。 序號 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 3 施 工 總 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工 圖完成后， 進(jìn)行該部分 工程招標(biāo)， 分包合同投 標(biāo)報價較有 依據(jù)。 在很多工程實 踐中，采用的 并不是真正的 施工總承包， 而用所謂的 “費 率招標(biāo)”，實質(zhì) 上是開口合 同，對業(yè)主方 的合同管理十 分不利。對施工 總承包單位的 依賴較大。 這是施工總承 包模式的最大 缺點，限制了 其在建設(shè)周期 緊迫項目上的 應(yīng)用。 但若在施工 過程中發(fā)生 設(shè)計變更， 則可能發(fā)生 索賠。 5. 幾種承發(fā)包模式的比較 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè) 計為投標(biāo)報 價基礎(chǔ)，投 標(biāo) 報價較有 依據(jù)。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，工 作量太大，對業(yè) 主十分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)所 有分包合同的 招投標(biāo)、合同 談判、簽約， 招投標(biāo)及合同 管理工作量太 大，對業(yè)主十 分不利。 符合質(zhì)量控制 上的 “他人控 制”原則，對 質(zhì)量控制有 利。 某一部分施工 圖完成后，即 可開始這部分 招標(biāo)，開工日 期提前，可縮 短建設(shè)周期。 序號比較方面 傳統(tǒng)建設(shè)模式 P a r t n e r i n g 模式1 目標(biāo) 三大控制：投資、進(jìn)度和質(zhì)量將項目參與各方的目標(biāo)融為一個共同的項目目標(biāo)2 相互關(guān)系 緊張甚至是敵對的關(guān)系相互信任 , 開誠布公地溝通 ,著眼于問題的解決3 期限 項目或合同設(shè)定的期限往往是多個項目的長期的合作4 合同 傳統(tǒng)的法律合同 傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的 P a r t n e r i n g 協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較 Partnering主持人 Facilitator 業(yè)主 XX項目 業(yè)主代表 設(shè)計單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 分包商（業(yè)主指定 ） 分包商1 分包商2 分包商n 分包商1 分包商2 分包商n Partnering的項目組織結(jié)構(gòu) 業(yè)主 機(jī)場建設(shè)指揮部 工作小組 （ partnering） 業(yè)主代表 總承包商 建工集團(tuán) 機(jī)施公司 設(shè)計代表 華東院 監(jiān)理代表 建科院 設(shè)計單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 專業(yè)分包商 (業(yè)主指定 ) 分包1 分包2 分包n 分包1 分包2 分包n Partnering主持人 Partnering 協(xié)議負(fù)責(zé)人 項目評價系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 爭議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 參與各