【正文】 決定性作用。 7． 項(xiàng)目組織形式的選擇有一些評(píng)價(jià)指標(biāo) ， 可見表 5l。 5． 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項(xiàng)目生命周期的不同階段 ， 即項(xiàng)目組織在項(xiàng)目期間不斷改變 。 return 圖5 8 專業(yè)部門中的項(xiàng)目管理組織（寄生式組織）針對(duì)項(xiàng)目的 線性組織（獨(dú)立式）矩陣組織項(xiàng)目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項(xiàng)目的數(shù)量return return 圖5 9 指令權(quán)的分配寄生式項(xiàng)目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨(dú)立的線性項(xiàng)目 組織項(xiàng)目指令權(quán)弱矩陣強(qiáng)矩陣平衡4． 由于項(xiàng)目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的 關(guān)系 ， 而其中最重要的是指令權(quán)的分配 。 2． 上層系統(tǒng) (企業(yè) )組織狀況 ， 同時(shí)進(jìn)行的 項(xiàng)目的數(shù)量 ， 及其在本項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)范圍 。 ，而且項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。 生沖擊。 。 矩陣式組織的缺點(diǎn) ，雙重職能，雙層匯報(bào) 關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 7．在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識(shí)和信息，促進(jìn)良好的溝通。 矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 5．矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 ，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會(huì)在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。 ，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。 ，會(huì)造成多級(jí)分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會(huì)使項(xiàng)目和企業(yè)部門間合作困難 。 直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn) 、比較大時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對(duì) 應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 。 。 5 .在項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)會(huì)對(duì)原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨(dú)立式的項(xiàng)目組織是不存在的 ， 也是行不通的 ， 除了特殊的軍事工程 ， 如我國曾進(jìn)行的 “ 兩彈一星 ” 工程 ， 對(duì)項(xiàng)目組織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況 。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)行項(xiàng)目。 在國際 上 ， 又被稱為 “ 項(xiàng)目型項(xiàng)目組織 ” 獨(dú)立的項(xiàng)目組織的缺點(diǎn) 1. 獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高昂。 ， 更好地滿足顧客的要求 。項(xiàng)目目標(biāo)能得到保證 ， 指令唯一 。 在國際上有把它稱為“職能式的項(xiàng)目組織”。 ，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映項(xiàng)目和公司的總目標(biāo)； ； 4. 項(xiàng)目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對(duì)它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展； ，有拖延決策的危險(xiǎn)，缺少對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項(xiàng)目實(shí)施，無法進(jìn)行有效的控制。 2．項(xiàng)目管理成本較低。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對(duì)承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實(shí)力強(qiáng) 、 適應(yīng)全方位工作的承包商 。 （ 2） 這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng) ， 降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 (6) 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全 、 準(zhǔn)確 、 細(xì)致 ， 責(zé)任界限清楚 。 (5)業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo) ， 可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對(duì)工程的干預(yù) 。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細(xì) ， 必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力 。 return 業(yè)主咨 詢設(shè) 計(jì)勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖5 1分階段分專業(yè)平行承包的特點(diǎn) （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項(xiàng)目 前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備 。 4． 環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境 ， 人們的誠實(shí)信用程度 ，人們常用的工程實(shí)施方式 ， 建筑市場競爭激烈程度 ， 資源供應(yīng)的保證程度 ， 獲得額外資源的可能性等 。 2． 承包商方面：擬選擇的承包商的能力 ， 承包商的資信 、企業(yè)規(guī)模 、 管理風(fēng)格和水平 、 抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力 、 相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗(yàn)等 。 3. 分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的手段。 1．通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3． 各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件 ， 應(yīng)選擇最簡單同時(shí)又高效率的組織形式 。 2． 工程項(xiàng)目組織形式 ， 包括寄生式的和獨(dú)立的項(xiàng)目組織、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 5． 項(xiàng)目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ，難以提升和受到上層重視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動(dòng)帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 ３ ． 項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡 。所以項(xiàng)目管理成就的可比性差 。 １．項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項(xiàng)目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ４．承包商一般同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中他有自己的資源分配優(yōu)先級(jí)別。 ２．承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。 ４．由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項(xiàng)目管理者和承包商，支付款項(xiàng)，由于買方市場和激勵(lì)的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。 ２．在工程實(shí)施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計(jì)、變更方案，造成工期的延長和費(fèi)用的增加，引起合同爭執(zhí)。 ６．合同作為項(xiàng)目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項(xiàng)目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對(duì)兩個(gè)簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項(xiàng)目組織缺少一個(gè)統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。 ４．由于參加者來自不同的單位，而且項(xiàng)目又是短期的，一次性的，所以項(xiàng)目組織很難建立自己的組織文化，項(xiàng)目管理的困難。 ２．由于項(xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 return 四、項(xiàng)目組織行為問題（自學(xué)） （ 一 ） 項(xiàng)目組織行為的一般問題 （ 二 ） 業(yè)主的行為問題 （ 三 ） 承包商的組織行為問題 （ 四 ） 項(xiàng)目管理者的行為問題 return （一）項(xiàng)目組織行為的一般問題 1．由于項(xiàng)目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益。 。 4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。 ，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。 ，分配職位和務(wù)。 授權(quán)的原則有： ，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán) ,構(gòu)成目標(biāo)、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 ( b ) 多層次組織( a ) 大跨度組織圖4 5return 現(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。 ，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 。 。 return （五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1．許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單位或部門全過程、 全面負(fù)責(zé)。