【正文】 物力資源，整合經(jīng)銷商強大的資金實力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，共建全新的銷售經(jīng)營單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。 而且傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場環(huán)境；加之經(jīng)銷商與廠家作為相互獨立的利益主體，雙方常常顧此失彼，不能形成合力去應(yīng)對競爭。 最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。經(jīng)銷商站在廠家所面臨的市場前沿陣地上，是廠家的產(chǎn)品在當(dāng)區(qū)的銷售、產(chǎn)品品牌形象樹立與維護、市場的精耕等動作的執(zhí)行者，他們工作的好壞直接決定著公司戰(zhàn)略計劃與競爭策略的實施與貫徹成功與否。這一現(xiàn)象已經(jīng)在 PC行業(yè)上演得如火如荼，隨著中國對直銷方面的法律法規(guī)進一步建立健全，安利作為在中國直銷的龍頭老大，其成功經(jīng)營模式，又將會對中國的快速消費品等行業(yè)的渠道模式帶來新的革命。 而在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，主要是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，那里產(chǎn)品需求比較少，經(jīng)營者也少，不宜直接掌控，渠道結(jié)構(gòu)仍會長些，傳統(tǒng)的粗放型層級代理制仍有用武之地，從而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的商業(yè)價值派上了用場。 廠商根據(jù)市場，乃至地域的不同選擇銷售方式。據(jù)統(tǒng)計，在上海， K/A賣場和商超有 3000多家，基本上吃掉了傳統(tǒng)渠道。我國有 8億多農(nóng)民分布在農(nóng)村，這是潛力巨大的市場，中國的城鎮(zhèn)化程度很底，其城鎮(zhèn)化道路也是個任重道遠的過程，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有的資源在中國市場環(huán)境中仍具有巨大的商業(yè)價值。波導(dǎo)在四、五級市場的渠道建設(shè)能力還著實讓洋品牌汗顏，以 “農(nóng)村包圍城市 ”的戰(zhàn)略，與洋品牌分得一杯羹，正當(dāng)愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑 多元化： K/A賣場無法代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道 對企業(yè)而言，應(yīng)依據(jù)其產(chǎn)品特性和目標(biāo)消費層的社會分布狀況等因素來選擇最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)組合，需要考慮各渠道所帶來的邊際收益，即在每個渠道上所投入的單位資源、產(chǎn)出應(yīng)相等，這樣獲得的投資收益是最高的。本土品牌中，波導(dǎo)最為人稱道的是它的渠道建設(shè) ,15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。他們在市場中稟承毛澤東 “以小博大 ” 的戰(zhàn)略思想，集中所有資源，在區(qū)域市場中將終端扁平化，與領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭，力爭取得在某一區(qū)域市場的絕對競爭優(yōu)勢，后而尋求擴張發(fā)展之道。也不會因為過長的溝通鏈而使方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。 領(lǐng)導(dǎo)品牌會從這場渠道變革中獲取更多的市場競爭力：首先，領(lǐng)導(dǎo)品牌也可直接提高行業(yè)壁壘，少一些潛在的競爭者，以求得在市場長期的不敗地位，海爾、海信、新科的扁平化渠道門檻和壁壘的設(shè)立，則讓對手沒有實力站到同一個競爭平臺上，其市場領(lǐng)導(dǎo)地位，更是無人可撼；其次 ,渠道扁平化無疑會使得領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠道維護費用減少，可節(jié)約物流成本，使直接消費者受益。所以，實行這種操作模式的多為海爾、海信、新科等有實力的集團公司。 那么，誰是這場渠道變革的領(lǐng)頭羊？拋開分銷環(huán)節(jié)，自建網(wǎng)絡(luò)進行終端營銷，領(lǐng)導(dǎo)品牌能夠做到。兩家公司之間的競爭也就是兩種銷售模式之間的比拼。 M渠道模式： 15種基本模式 ★長虹模式（ 1996－ 1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯； ★三株模式（ 1996）：半軍事化的人海終端； ★ TCL模式 A（ 1997－ 1998）：自控的營銷網(wǎng)絡(luò)；自建分公司 ★ TCL模式 B（ 2023～）：渠道“瘦身”轉(zhuǎn)向追求渠道效率； ★海爾模式（ 2023）：多渠道（工貿(mào)公司－辦事處）； ★愛多模式（ 1998）：經(jīng)銷商入股－共同股份公司； ★格力模式（ 1998－ 2023）：經(jīng)銷商大戶政策； ★聯(lián)想模式（ 1999， 2023）：從分公司到特許專賣店；渠道短鏈＋客戶營銷； ★三九模式（ 2023）：自建連鎖零售店； ★長城皮卡模式（ 1997－ 2023）： 1＋ 1終端掌控； ★江鈴模式（ 1998）：汽車區(qū)域買斷專營； ★商務(wù)通模式（ 1999－ 2023）：小區(qū)獨家代理； ★統(tǒng)一模式：制造＋零售 自己的終端； ★ Dell模式：直銷‘ ★中國移動超級終端模式（ 2023）：合作網(wǎng)絡(luò)打造超級終端模式 W渠道模式 ★鄭百文模式（ ～ 1999）：買斷經(jīng)營； ★蘇寧模式（ 1993～）：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型兼為家電連鎖零售商； ★國美模式（ 1998～）：由家電批發(fā)商延伸到連鎖零售商； ★中域電訊模式（ 2023）：打造超級終端平臺 R渠道模式 ★家樂福模式 ★沃爾瑪模式 ★麥德龍模式 渠道模式變革之脈象 扁平化：領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈 據(jù)說，聯(lián)想已經(jīng)把在中國市場只有自己 10%銷售額的 Dell當(dāng)作頭號敵人。 ⑵優(yōu)勢： ▲擴大銷售 ▲激勵渠道成員 ▲進入不同的目標(biāo)市場 ⑶劣勢： 容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦 ㈡復(fù)性渠道： 一條分銷渠道上的成員同時承擔(dān)多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體 中國營銷渠道模式 在中國市場，以對渠道的控制權(quán)為主要區(qū)分點，可以將渠道模式分為三大類：制造商主控的 M渠道模式；經(jīng)銷商主控的 W渠道模式；零售商主控的 R渠道模式。 ⑵和契約型銷售組織的關(guān)系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織的一種特別類型，其成員之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約 ⑶分類： ▲一次性特許 ▲非排他特許 ▲多層次特許 ⑷特點 ▲有一個特許人 ▲采用相同的經(jīng)營方式與特色 ▲倡導(dǎo)一個共同文化 最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。 渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈡ 內(nèi)部組織的費用（波特） ▲克服流動性障礙的成本 ▲增加操作性 ▲降低合作伙伴的流動性 ▲提高輸出壁壘 ▲資本投資的必要條件 ▲對進行消費者研究和技術(shù)訣竅研究的供應(yīng)商的阻礙 ▲保持平衡 ▲無效的激勵 ▲不同的管理要求 決策的依據(jù) ▲交易成本 組織成本 時 一體化策略 ▲交易成本 組織成本時 柔性策略 縱向一體化的組織模式 ⑴直線制組織 ⑵直線職能制組織 ⑶事業(yè)部制組織 柔性垂直整合組織 ㈠管理型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企業(yè)的控制下運作的商品分銷渠道系統(tǒng) ⑵主要特點 ▲有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟主的地位，具有較強的影響力 ▲有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理 ▲有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突 核心企業(yè)的影響力表現(xiàn) ▲強大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等 ▲市場影響力：強大的品牌和知名度 ▲協(xié)調(diào)管理能力 ▲強制力：有能力作出懲罰 ▲獎賞力： ▲技術(shù)專長影響力 ▲聲望影響力 ▲規(guī)制權(quán)利： ㈡契約型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：指商品從生產(chǎn)者向消費者或最終用戶的運動過程中，各種獨立的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔(dān)的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。 不確定性 資產(chǎn)專用性 企業(yè)自身能力 機會主義 分 銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 重慶工商大學(xué)商務(wù)策劃學(xué)院 通過擁有（投資設(shè)立或兼并控制）組建的分銷渠道稱為“剛性”一體化組織 通過獨立分銷機構(gòu)（即購買第三者的分銷服務(wù)）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為“柔性”分銷組織。一旦交易達成，IBM就將設(shè)備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現(xiàn)場安裝及技術(shù)支持等服務(wù) 分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃 服務(wù)支持 批量大小 等候時間 空間便利 產(chǎn)品品種 各種服務(wù)之間的關(guān)系 服務(wù)水平與成本之間的關(guān)系 分銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計維度 長度 寬度 深度 廣度 功能 分工 渠道類型 優(yōu)點及適用范圍 缺點及基本要求 長渠道 市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；減輕廠商費用壓力；適用于一般消費品銷售 廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量 短渠道 廠家對渠道的控制程度較高；適用于專用品、時尚品及顧客密度大的區(qū)域 廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源；市場覆蓋面較窄 直銷 長渠道 產(chǎn)品因素 容積 保存性 單位價值 技術(shù)特征 毛利 大 高 高 高 低 小 低 低 低 高 市場因素 顧客數(shù)量 地理分散程度 顧客密度 銷售耗費時間 顧客的層次 平均訂貨量 小 低 高 長 高 大 大 高 低 短 低 小 生產(chǎn)商因素 規(guī)模 財務(wù)能力 對控制的愿望 管理能力 顧客了解程度 大 高 高 高 高 小 低 低 低 低 中間商因素 存在性 成本 服務(wù)質(zhì)量 低 高 低 高 低 高 分銷類型 優(yōu)點 缺點 獨家分銷 市場競爭程度低；生產(chǎn)商和分銷商關(guān)系較為密切；適于專用產(chǎn)品的分銷 因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；分銷商對生產(chǎn)商的反控力較強 密集型分銷 市場覆蓋率高，比較適合日用消費品分銷 市場競爭激烈，渠道管理成本較高；廠商營銷意圖不易實現(xiàn) 選擇性分銷 比密集性分銷能取得分銷商更大支持；比獨家分銷能給消費者更大便利 難以確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度 渠道廣度決策 ▼不同產(chǎn)品是否使用相同的渠道？ 一般來說，利用相同的渠道可以減少渠道的開發(fā)維系成本，但還要看產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)程度，以及新產(chǎn)品的定位是否和原來的渠道一致 ▼相同產(chǎn)品是否使用不同的分銷渠道？ 一般來說，如果顧客群存在較大的差異，應(yīng)該用不同的渠道來滿足時，是可以采用不同的分銷渠道的。用戶撥叫 800，就可到達 IBM呼叫中心，并確認身份。如特意為 AS/400計算機定制的軟件解決方案。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。 物流系統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo) :在顧客需要的時間及時提供顧客需要的產(chǎn)品 :即要求變動最小化 .物流中的變動容易引起工作混亂 ,造成缺貨損失或者資源浪費 . :為了達到庫存最小化的目標(biāo) ,物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)以較快節(jié)奏運行 :要對物流過程對產(chǎn)品質(zhì)量的保證進行控制 :維修和跟蹤服務(wù) 以上的各目標(biāo)都要達到嗎 ?個體目標(biāo)的最優(yōu)會實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的最優(yōu)嗎 ?各個目標(biāo)間是怎樣相互影響的 ?怎么樣來確定一個合理的組合 ? 管理視物流 為相關(guān)組成 的一個系統(tǒng) 交通運輸 物料分揀 訂單處理 存貨控制 儲 存 包 裝 管理視物流 為相關(guān)組成 的一個系統(tǒng) 系統(tǒng)概念 總成本法 物流系統(tǒng)的基本組成 從本質(zhì)上說，負責(zé)管理物流 就是要尋求發(fā)掘基本物流 要素最優(yōu)組合來滿足客戶 的需要服務(wù) 物流服務(wù)水平的構(gòu)成要素 :即指提前期 ,指從客戶確定對某種產(chǎn)品有需求到需求被滿足之間的時間間隔 :指根據(jù)客戶訂單的要求 ,按照預(yù)定的提前期 ,安全地將訂貨送達客戶指定地方 .三個指標(biāo) :提前期 \安全交貨 \正確供貨 :與客戶溝通信息是監(jiān)控客戶服務(wù)可靠性的關(guān)鍵手段 ,并可以從客戶的反饋中改進服務(wù) :指物流與渠道服務(wù)水平必須靈活 .基于客戶需求進行客戶的分類 ,針對不同的客戶群提供不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) . ◆服務(wù)水平的成本約束 ◆構(gòu)成要素之間的互補與替代 ◆為適當(dāng)市場中的適當(dāng)顧客提供適當(dāng)水平的物流服務(wù) 物流目標(biāo)設(shè)定的決策依據(jù) 物流要實現(xiàn)的目標(biāo)有多項，如速度、成本、準(zhǔn)確性等等，如何確定各項指標(biāo)的具體值呢？ 應(yīng)該根據(jù)客戶的需求，根據(jù)目標(biāo)組合之后給顧客的滿意度來確定，當(dāng)然也要考慮企業(yè)的財務(wù)能力。需要物流流程的設(shè)計 ◆從橫向的關(guān)聯(lián)企業(yè)來看，通過不同企業(yè)之間的物流整合可以提高物流系統(tǒng)的效率 現(xiàn)代物流本質(zhì)是系統(tǒng)，作用是均衡，功能是整合，靈魂是信息 物流的改進空間 ◆向自身的管理要效率 ◆向供應(yīng)鏈的整合要效率 ◆向物流的專業(yè)化要效率 （第三方物流） 第三方物流 ⑴ 基于核心能力的企業(yè)核心業(yè)務(wù)回歸 ⑵物流的規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟和專業(yè)化明顯，專業(yè)的物流企業(yè)可以具有更強的競爭力 ⑶物流