【正文】 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行不起勁 一統即死，效率不高 中高層管理人員無積極性 上有政策，下有對策 總裁忙得團團轉 一人決策風險加大 對市場，用戶把握不住 美國通用電器公司案例 集中式控制，分散式管理 1 2 14 10—15 10—15 市場動態(tài) 發(fā)展趨勢 過去 3年競 爭對手動態(tài) 過去 3年 本企業(yè)行動 今后 3年競 爭對手威脅 你的應變措 施是什么？ 季度會議 問題：總裁應當做什么？ 企業(yè)的生存與發(fā)展 三種成長模式 Intensive growth 內在型成長（市場份額） Integrative growth 延伸式成長（上下游企業(yè)） Diversification growth 擴散式成長（多元化經營） 三種發(fā)展戰(zhàn)略 Overall Cost Leadership 成本最低（運作效率） Differentiation 性能與指標獨特（拉開距離） Focus 針對特定市場 企業(yè)成長三步曲 1 2 3 復制 （機械性模仿） 改進 （革新性提高） 獨立自主，自力更生，“探索” 古為今用，洋為中用，“復制” “多元化經營”的前提條件 ? 按“ T”型戰(zhàn)略擴張，降低風險 ? 在現有市場中已占有絕對優(yōu)勢（相對壟斷） ? 自有資金充足，勞動生產率高 ? 已形成了獨具特色的企業(yè)文化 ? 已建立了完善的管理體系和監(jiān)督約束機制 “多元化經營”面臨的問題 ? 擴展領域與公司戰(zhàn)略方向一致 ? 能發(fā)揮品牌優(yōu)勢、服務優(yōu)勢和用戶覆蓋優(yōu)勢 ? 發(fā)揮技術互補優(yōu)勢，完整方案優(yōu)勢（上下游） ? 在管理組織與人才上有充分的準備 ? 必須走向國際市場，成為跨國公司 掌握“進取”與“穩(wěn)妥”的節(jié)奏 新興企業(yè) 企業(yè)家的靈感 好產品概念 創(chuàng)業(yè)精神 市場 機會 不愿讓人說 努力方向 年輕，不成熟 虛心學習，科學管理 不愿讓人說保守， 努力方向： 官僚，沒有朝氣 進取變更，創(chuàng)新發(fā)展 市場 成功 成熟企業(yè) 科學的用戶 產品定義 4P組合 需求分析 競爭分析 組織結構與決策機制 組織結構 決策機制 高層管理人員 中層管理人員 中層管理人員 高層管理人員 普通員工 普通員工 自下而上的組織形式 自上而下的組織過程 平衡記分卡與績效評估（ BSC） 財務目標 客戶目標 企業(yè)戰(zhàn)略目標 內部流程 創(chuàng)新與學習 NoImag e 項目 財務 客戶 內部流程 創(chuàng)新學習 評估指標 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 指標目標值 指標實際值 指標得分 指標權重 單項得分 單項權重 加權單項分 綜合得分 經營業(yè)績如何評估 企業(yè)年度 /季度業(yè)績跟蹤 +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% +5% 5% 員工（ people） 員工滿意度 財務（ financial） 成長率 固定資產匯報率 銷售額 用戶（ customer） 用戶滿意度 到貨即損率 運作（ prcess） 內部審計 質量成熟度 員工評估拖延 經營狀況晴雨表 1百萬至 2百萬 ○ 1千萬至 2千萬 ? 2百萬至 5百萬 ○ 2千萬至 5千萬 ? 5百萬至 1千萬 ○ 5千萬至 1億 ? 1億至 2億 ▼ 10億至 20億 ? 2億至 5億 ▼ 20億至 50億 ? 5億至 10億 ▼ 50億至 100億 60 50 40 –30 20 10 +10 +20 +30 +40 +50 +60 +30 +60 +50 +40 +20 +10 10 20 30 40 50 60 Growth (與去年同期相比 ) Quota (經營目標 ) ? ? □ ○ ? ? ? ? ● 參考工具 — 員工年度評估 工作責任 完成結果 技能與表現 領域 /方面 專業(yè)知識 工作能力 工作質量 工作效率 人際關系 團隊合作 用戶滿意度 創(chuàng)造性與靈活性 得 分 解 釋 說明 參考工具 — 員工滿意度調查 ? 公司最高決策層的戰(zhàn)略決策是否得力 ? 分公司 /辦事處領導層是否勝任，關心員工 ? 直接經理 /頂頭上司是否公正、公平、有能力 ? 員工晉升是否有平等的機會 ? 工資福利在同行中是否偏低 ? 公司文化是否令人心情舒暢 ? 你是否知道公司的發(fā)展方向和經營戰(zhàn)略 ? 你能否得到恰當的工作培訓和指導 參考工具 — 員工發(fā)展計劃 要求 /標準 現狀 目標 時間 基礎知識 技術知識 業(yè)務知識 交流溝通 員工技能分析圖 員工技能目標圖 參考工具 — 員工流失原因 （ 1）做事的機會。 在權衡制造商的能力和用戶要求的基礎上，最有效地向選定的 目標市場 提供服務。 甜 冷 熱 ●資源有限 ●供求關系 ●競爭狀況 ●用戶狀況 消費者的分化與差異性 目標客戶得到極大的滿足 在局部戰(zhàn)場 /地區(qū)形成優(yōu)勢 1 2 為什么要進行市場細分 3 市場細分在計劃過程中的作用 ●機會與實力 ●進入或退出 ●目標與戰(zhàn)略 ●優(yōu)先級與重要性 ●競爭對手 市場細分在執(zhí)行過程中的作用 ●機會與實力 ●進入或退出 ●目標與戰(zhàn)略 ●優(yōu)先級與重要性 ●競爭對手 市場細分的參考工具之一 工業(yè)品 可定義的目標市場 消費品 行業(yè) /領域 年齡 /性別 用途 /目的 收入 /階層 使用者 /操作者 職業(yè) /學歷 地域 /省市 地域 /省市 服裝市場的細分案例 行業(yè) 應用 西裝 配套產品 休閑裝 中式服裝 運動裝 工作服 老年男子 中青年男子 男孩子 女孩子 中青年女子 老年女子 市場定位與機會分析 ●大企業(yè)與大市場，小企業(yè)與小市場 機會與實力的平衡點？ ●定位決定了競爭的戰(zhàn)場 與誰競爭，在什么地方競爭？ ●大型企業(yè)為什么不能“通吃”？ ●小型企業(yè)為什么越來越多？ ●中型企業(yè)為什么越來越多？ 性能質量 價格檔次 市場預測與量化分析 －未來能否預測？預測準確度意義何在？ －市場細分是前提條件和成敗關鍵 歷史數據 內部數據 數據 /信息的量化是難度最大的一個方面 假 設 經 驗 證實？ 否定？ 變量與風險 修 正 不確定性 市場的定義與競爭的定義 市場 競爭 白色家電 烘干機 洗衣機 廚房用品 黑色家電 自來水 軟飲料 可 樂 礦泉水 果汁 奶牛 茶 啤酒 果酒 分散與集中的平衡 競爭優(yōu)勢的建立與保持 競爭優(yōu)勢來自何處 加入競爭的 新對手 供應商的 討價還價資格 現有的直接 競爭對手 用戶的 討價還價資格 替代品的威脅 現有企業(yè)間的競爭 — 什么情況下競爭更激烈 競爭結構 ? 行業(yè)中的小企業(yè)過多，實力相當 ? 行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當的大企業(yè) ? 競爭對手分散（戰(zhàn)略，地區(qū)，特色） ? 戰(zhàn)收益越高 成本條件 ? 固定成本越高 —— 相對于增值稅來說 ? 儲存成本越高 ? 競爭者之間成本差別越大 需求和市場條件 ? 市場需求彈性越大 ? 市場增長緩慢 ? 產品生命周期短 ? 產品和服務的差異性小 ? 市場橫向透明度越低，縱向透明度越高 ? 轉換廠家成本越低 市場退出條件 ? 退出市場的“沉沒成本”越高 ? 退出市場的固定成本越高 ? 退出市場的“感情”障礙越大 ? 公司內部業(yè)務單位之間的戰(zhàn)略關系越密切 ? 政府和社會的限制越多 替代品的威脅 ? 成本遠低于現有的產品（原材料、能耗、工藝） ? 技術上先進，代表一種發(fā)展趨勢 ? 比現有產品更有利于健康 ? 比現有產品更有利于環(huán)境保護 ? 某些產品人們有更換品牌的習慣（喜新厭舊） 具有同樣或類似的功能 達成同樣的目的 加入競爭的 新對手 供應商的 討價還價資格 現有的直接 競爭對手 用戶的 討價還價資格 替代品的威脅 案例分析 P＆ G（寶潔）的多品牌戰(zhàn)略 飄柔 海飛絲 潘婷 沙宣 洗發(fā)水 可口可樂 可口可樂 雪碧 芬達 醒目 天與地 中國茶 加入競爭的障礙 — 一把雙刃劍 ? 規(guī)模經濟效益限制了小公司加入（單位成本） ? 進入該市場的資金需求很大（如半導體） ? 產品可替代性低，轉化產品代價高（軟件） ? 品牌忠誠度和名牌效益使用戶不愿換廠家 ? 專用技術、專利、地點優(yōu)勢，學習周期長 ? 無法利用現有的銷售渠道 ? 政府嚴格控制的一些行業(yè) 加入競爭的 新對手 供應商的 討價還價資格 現有的直接 競爭對手 用戶的 討價還價資格 替代品的威脅 案例分析 — DVD機的市場大戰(zhàn) 芯片 組裝 廣告 銷售 供應商的討價還價能力 在下列情況下供應商占有優(yōu)勢： ﹡ 只有少數幾家供應商，相對壟斷 ﹡ 沒有更便宜或更適當的替代品 ﹡ 對供應商來說該行業(yè)并不重要 ﹡ 供應商的產品是企業(yè)產品的核心部件 ﹡ 產品獨特，轉換產品代價高 ﹡ 供應商很容易制造最終產品加入競爭 現有的直接 競爭對手 加入競爭的 新對手 供應商的討價 還價資格 用戶的討價 還價資格 替代品 的威脅 用戶的討價還價能力 在下列情況下用戶占有優(yōu)勢： ﹡ 采購量占總產量非常大