【正文】 力； 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用； 2）、差異化戰(zhàn)略（ Differentiation） 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； 消費者的轉(zhuǎn)換成本很低； 消費者具有較大的降價談判能力。 戰(zhàn)略 類型 按照競爭的優(yōu)勢點 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 第三節(jié) 物流企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1）、 低成本戰(zhàn)略 （ cost leadership strategy） 又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。 （ 6） 企業(yè)改變其文化的難度與企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜性以及企業(yè)文化的齊勻性呈正相關(guān) 。 （ 4） 當(dāng)戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相匹配時 ， 戰(zhàn)略實施面臨失敗的風(fēng)險 。 （ 2） 當(dāng)戰(zhàn)略符合企業(yè)原有的文化時 ， 對戰(zhàn)略和企業(yè)文化都有促進作用 。 （三）企業(yè)文化的類型 ：高度競爭性 ：合作最重要 ：追求平穩(wěn) ：按部就班 （四）企業(yè)文化的形成機制 1．歷史 ：由創(chuàng)辦人建立起來的價值觀組成 2．環(huán)境 3．用人 4．灌輸 ：對新來人員進行培訓(xùn) 5．獎懲 （五）企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系 企業(yè)文化可以促進或妨礙企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的順利進行。 ⑤ 輻射功能 。 企業(yè)文化的功能 ④ 激勵功能 （ 統(tǒng)一的語言 ） 。 ③ 凝聚功能 。 ② 約束功能 。 具體功能有： 企業(yè)文化的功能 ① 導(dǎo)向功能 。 “企業(yè)文化”這個概念于是引起美國學(xué)者和世人的關(guān)注 企業(yè)文化概念的提出 （二）企業(yè)文化的功能 企業(yè)文化對企業(yè)人起著整合 、 導(dǎo)向 、 凝聚 、 規(guī)范和激勵等作用 。 日本企業(yè)普遍具有強大的凝聚力，員工具有更強的奉獻精神，企業(yè)內(nèi)部上下一心，相互協(xié)調(diào)，踏實肯干，紀(jì)律嚴(yán)明，有極強的適應(yīng)和應(yīng)變能力。面對嚴(yán)峻的形勢和挑戰(zhàn)，美國的企業(yè)管理學(xué)者開始著手對美日兩國的典型企業(yè)進行對比研究，企望探究其中的奧秘。 幫助員工成功 企業(yè)文化作為一種新的高效的企業(yè)管理理論，緣起于七十年代美日企業(yè)對比研究。 ④深層的精神文化： 包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、價值觀念、企業(yè)目標(biāo)和行為準(zhǔn)則等。反映了企業(yè)的經(jīng)營作風(fēng)等，是企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)的動態(tài)反映。 企業(yè)文化的層次 ① 表層的物質(zhì)文化： 是企業(yè)和員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，集中表現(xiàn)了一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象。 企業(yè)文化 4要素 思維方式 行為習(xí)慣 心理預(yù)期 信念體系 企業(yè)文化的內(nèi)容： 不成文的規(guī)則 處理人際關(guān)系的準(zhǔn)則 事實上存在的偏見 企業(yè)文化的二重性： ? 對企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用 ? 對企業(yè)戰(zhàn)略的制約作用 （一） 概 述 企業(yè)文化的形成 通常 ， 企業(yè)文化是由企業(yè)高層管理人員倡導(dǎo)和激發(fā)的 。 ②擔(dān)保責(zé)任引起的負債。 5 財務(wù)風(fēng)險分析（續(xù)）： 短期風(fēng)險分析（續(xù)） （ 2）減少變現(xiàn)能力的因素 ①未作記錄的或有負債。 ②準(zhǔn)備很快變現(xiàn)的長期資產(chǎn)。 容易被模仿的技術(shù) 大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 專利、品牌 *管理者及員工的素質(zhì) 、技術(shù)水平 、 骨干隊伍情況 、員工忠誠感； *企業(yè)培訓(xùn)力量和水平 商譽 *在用戶中的聲譽； *品牌級別和名次； *市場對質(zhì)量和可靠性的印象； *在供應(yīng)商中的聲譽 。 *設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置； *獲得原材料的渠道和價格 。 一、企業(yè)資源 （一）資源的可模仿曲線 （二）企業(yè)資源狀況 優(yōu)秀的企業(yè)家要在學(xué)會經(jīng)營無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn) 無形資源 （抑或是高級經(jīng)濟要素） 金融性資源 *融資能力 *企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生先進流的能力 。 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。 無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利和商標(biāo)，以及日積月累的知識和經(jīng)驗。 有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的惟一資源。 將環(huán)境機會與產(chǎn)業(yè)前景變成公司的機會 ， 自身的前景 ， 要依靠公司戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境機會的符合 ， 要依靠公司有足夠的資源或?qū)嵙砝铆h(huán)境機會 ，產(chǎn)生前景 。 第二節(jié) 物流環(huán)境的戰(zhàn)略分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 希臘神喻，人啊，認識你自己吧 中國古言：人苦不自知 ， 貴有自知之明 我們最大弱點是不能清醒而尖銳地看待自己 。 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 處在同一行業(yè)中的企業(yè)，彼此之間的利益都是相互沖突的。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。 B急死了，罵道： “ 你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎?。?” A說： “ 我只要跑得比你快就好了。 新加入者 進入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化 資金需求 轉(zhuǎn)移成本 分銷渠道 替代品威脅 汽車取代了馬車？ 亞馬遜對傳統(tǒng)零售商的潛在威脅？ 網(wǎng)絡(luò)視頻對電影院的沖擊？ 注意： 替代品是否代表了未來的發(fā)展方向？ 替代品是否影響了其他產(chǎn)業(yè)的獲利能力？ 供應(yīng)商分析 供應(yīng)能力分析 供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價值戰(zhàn)勝力分析 產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商的集中度 供應(yīng)商前向一體化的可能性 供應(yīng)商產(chǎn)品的差異性 供應(yīng)物的替代性 供應(yīng)商產(chǎn)品以企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性 顧客分析 需求分析 總需求 需求結(jié)構(gòu) 購買力分析 買方價值占有能力分析 買方規(guī)模和集中程度 買方轉(zhuǎn)移成本 產(chǎn)品的差異性 買方后向一體化的能力 環(huán)境啟示 森林遇虎 兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。就問 C，你家有什么？ C答：我什么都沒有，只有一個孩子，在你女兒肚子里。 技術(shù)因素 技術(shù)因素是影響物流企業(yè)經(jīng)營宏觀諸因素中最活躍的因素 ，它不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與物流企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。 美國女孩趕緊用雙手捂住帽子 日本女孩則雙手按住裙子 中國女孩則一支手按住裙子，一支手捂住帽子，既不讓別人看見“隱私”，也不讓帽子丟失，真是兩全其美。有三個女孩分別來自美國、日本及中國，她們頭戴鮮艷的帽子，身穿漂亮的裙子，一同去郊外旅游，她們來到山頂懸崖邊，欣賞大自然所帶來的樂趣，感受到自然界的魅力，心靈得到了升華。 各國的社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同。 經(jīng)濟環(huán)境研究主要包括 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟體制 宏觀經(jīng)濟政策 生產(chǎn)力布局 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平等 衡量這些因素的經(jīng)濟指標(biāo)有： 國民生產(chǎn)總值 價格指數(shù) 居民可支配收入 利率 匯率