【正文】 ，這實(shí)在非常便利。一套設(shè)置完善的視覺(jué)管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯(cuò)誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。 豐田模式認(rèn)為，視覺(jué)管理應(yīng)該和人相輔相成，因?yàn)槿耸且曈X(jué)、觸覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)導(dǎo)向。在豐田公司，檔案整理有一定的標(biāo)準(zhǔn)方式，正樹(shù)邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書(shū)寫(xiě)報(bào)告并給出評(píng)分。在廠房?jī)?nèi)，到處可見(jiàn)各種名為“流程控制板”（ process control boards）的白板，這些白板可以說(shuō)是這座倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)神經(jīng)中樞。 其次，這座倉(cāng)庫(kù)使用特別量身定制的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點(diǎn)一樣。 5/7/2023 91 整理 (Sort) 將極少使用到的項(xiàng)目表示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域離開(kāi) 條理 (Straighten) 為每一個(gè)零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點(diǎn) 維持 (Sustain) 管理者定期核查 以維持紀(jì)律 標(biāo)準(zhǔn)化 (Standardize) 制定規(guī)范以完成 前 3個(gè) S 整潔 (Shine) 保持整潔 “ 5S”內(nèi)容 5/7/2023 92 所謂“視覺(jué)”，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來(lái)執(zhí)行工作，或是有無(wú)異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。 (standardize,制定規(guī)范 ):制定維持與監(jiān)督前 3個(gè)“ S”的制度與程序。 (straighten):所有項(xiàng)目都井然有序、有其定點(diǎn)擺放的位置。他說(shuō) ,你必須清理所有的事，才能看出問(wèn)題，當(dāng)不能審視并看出是否有問(wèn)題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷。 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。 首先，工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 5/7/2023 87 在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，非常關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。在種種觀點(diǎn)下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，阿德勒把這種行為稱(chēng)為“民主的泰勒主義”（ democratic Taylorism）。 ? 僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。 ? 溝通不良。 ? 一本又一本的規(guī)則與程序說(shuō)明。 ? 許多層級(jí)的企業(yè)架構(gòu)。但是，也造成了非常僵化的官僚作風(fēng)。 ? 制定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學(xué)方法制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 ? 合乎科學(xué)地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。 5/7/2023 82 泰勒的科學(xué)管理的方法： ? 合乎科學(xué)地決定執(zhí)行工作的最佳方法。 —— 大野耐一 ? 我們的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含 3個(gè)要素 —— 生產(chǎn)間隔時(shí)間（以顧客要求之速度完成一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。一位生產(chǎn)線工作者要寫(xiě)出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明表，他必須相信這份說(shuō)明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。 —— 豐田汽車(chē)公司總裁張富士夫 使品質(zhì)簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與 在豐田工公司，他們用簡(jiǎn)單的方法處理，極少使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具，品質(zhì)專(zhuān)家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列 4項(xiàng)主要工具： ? 親自到現(xiàn)場(chǎng)查看； ? 分析情況； ? 使用“一個(gè)流”和安燈以使問(wèn)題浮現(xiàn)； ? 問(wèn) 5次“為什么”。 標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時(shí)，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費(fèi)。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來(lái)的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價(jià)格上，使雙方皆因此而受惠。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。只要在生產(chǎn)了耗費(fèi)較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。 ? 平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用。 ? 降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。 5/7/2023 75 星期一的生產(chǎn) 圖 混合生產(chǎn)模式 (生產(chǎn)均衡化 ) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 5/7/2023 76 ? 在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來(lái)生產(chǎn)。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長(zhǎng)鞭，造成長(zhǎng)鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無(wú)論如何還是無(wú)法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為 3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。 這可能是最嚴(yán)重的問(wèn)題。基本上，這種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。 通?？赡艿那闆r是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用方式。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣(mài)完，就必須把它們當(dāng)成存貨。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲(chǔ)備許多存貨，但這會(huì)導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。 5/7/2023 73 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 切換 圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形 切換 5/7/2023 74 不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有 4種缺點(diǎn)： ? 。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)工作量不足的情況。 ? Mura：不平衡。 就某些層面而言，muri正好是 muda的極端相反。 這是最為人們熟知的“ m”，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余的移動(dòng)，造成存貨過(guò)?；蛉魏涡问降睦速M(fèi)。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒(méi)有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無(wú)法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。 ? 很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來(lái)極大的乘數(shù)效應(yīng)。 ? 當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無(wú)法做到百分之百的“一個(gè)流”時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。 5/7/2023 67 第九章 原則 3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩 ? 顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨 ? 日常生活中的拉式補(bǔ)貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實(shí)施拉式 ? 預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車(chē)辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子 5/7/2023 68 ? 一公司的存貨愈多 ◆ 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長(zhǎng)，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來(lái)。 5/7/2023 65 FIFO FIFO 圖：精益化前與經(jīng)過(guò) 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車(chē)床加工 鉆床加工 搬運(yùn) 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) WIP WIP WIP WIP C/T 40分鐘 C/T 140分鐘 C/T 76分鐘 C/T 103分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ 裁鋸、車(chē)床加工、鉆床加工 焊接 拋光 搬運(yùn) C/T 105分鐘 C/T 34分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ WIP WIP WIP＝在制品存貨 C/T＝加工處理時(shí)間 FIFO＝先進(jìn)先出存貨控制法 最少＝ 0支天線最多＝ 1支天線 最少＝ 0支天線最多＝ 2支天線 5/7/2023 66 ? 許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：其一是他們?cè)O(shè)立了一個(gè)“假流程”；其二是他們?cè)谝怀霈F(xiàn)問(wèn)題后就退回原路，放棄了“一個(gè)流”。 ? 一次操作流程至少涉及 2條分支組裝線工作。 電腦主機(jī)制造部門(mén) 電腦屏幕制造部門(mén) 電腦測(cè)試部門(mén) 圖：批量流程范例 5/7/2023 63 ? 第一部電腦需花費(fèi) 3分鐘完成。 ? 需要花費(fèi) 21分鐘才能預(yù)備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運(yùn)送時(shí)間）。 多數(shù)流程中，有 90％是浪費(fèi) ； ； ； ； ； ； ； 。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過(guò)徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng)，變得更加勝任。就此來(lái)看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。 ? 7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長(zhǎng)期及互利，并且敞開(kāi)心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。 ? 5. 培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。 ? 3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過(guò)我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。 5/7/2023 57 表：豐田汽車(chē)公司的指導(dǎo)原則 ? 1. 崇敬每個(gè)國(guó)家的語(yǔ)言與法律精神，進(jìn)行誠(chéng)信且公平的企業(yè)活動(dòng)，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。 ? 比賺錢(qián)更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)有益的事。 5/7/2023 53 第二部分 豐田模式的做事原則 ? 第一類(lèi)原則 長(zhǎng)期理念 ? 第二類(lèi)原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第三類(lèi)原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價(jià)值 ? 第四類(lèi)原則 持續(xù)解決 根本問(wèn)題 是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 5/7/2023 54 第一類(lèi)原則 長(zhǎng)期理念 ? 第七章 原則 1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 5/7/2023 55 第七章 原則 1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 ? 比賺錢(qián)更重要的使命 ? 做有益于顧客的事 ? 借鑒豐田：新汽車(chē)制造聯(lián)合公司贏得員工的信任 ? 別讓決策傷害到信任與相互尊重 ? 依靠自我與責(zé)任感來(lái)決定自己的命運(yùn) ? 豐田使命陳述與指導(dǎo)原則 ? 擬定堅(jiān)定的目標(biāo)，名留青史 ? 一個(gè)值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞 5/7/2023 56 ? 豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司前執(zhí)行總裁 羅伯特 5/7/2023 49 第五章 實(shí)踐豐田模式：“凌志”車(chē)款永不妥協(xié) ? 一款新車(chē)，一個(gè)新單位 ? 傾聽(tīng)顧客的心聲與競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn) ? 實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo) 5/7/2023 50 ? 第一代“凌志”車(chē)款的總工程師鈴木一郎 ? 雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂(lè)于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。 ? 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃所有的缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。 5/7/2023 48 原則 14: 通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織 ? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。 ? “根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。 ［第四類(lèi)］持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 5/7/2023 47 原則 13: 不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 在還沒(méi)有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。 ? 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考和敘述。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 ? 激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 ［第三類(lèi)］發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值 5/7/2023 44 原則 10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ? 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。 5/7/2023 43 原則 9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 ? 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。 ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。 ? 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。 5/7/2023 42 原則 8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 ? 技術(shù)