【正文】 工錄入、審核以及監(jiān)控工作量較大主要挑戰(zhàn) 需要總部高管層的大力支持來推進資金集中管理的實施 需要有效的溝通，強調結算中心（遠期為財務公司）有機平衡的控制與服務職能，盡量取得成員企業(yè)的理解和支持 制定詳細的資金集中管理分步實施計劃，并與相關管理信息系統(tǒng)的實施進度緊密相連，先摘取重要的、同時相對容易摘取的果實，然后穩(wěn)步推進需要的支持和措施實施資金集中管理帶來的主要變革、挑戰(zhàn)和需要的支持40 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密戰(zhàn)略與績效管理主軸12月 3月 4月 5月 6月 78月 9月 10月 11月 12月績效溝通績效溝通控股成員企業(yè)戰(zhàn)略檢討 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略調整定稿確定控股公司經營指標編制成員企業(yè)經營目標編制控股公司計劃預算同成員企業(yè)溝通計劃預算董事會會議戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略調整定稿編制3/1規(guī)劃編制績效指導書和計劃預算績效指導書和計劃預算溝通績效指導書和計劃預算定稿戰(zhàn)略檢討41 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密關鍵事項決策 – 成員企業(yè)分戰(zhàn)略燃控總經理 燃控戰(zhàn)略部 協(xié)調中心總經理協(xié)調中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督42 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密關鍵事項決策 – 計劃預算燃控總經理 燃控戰(zhàn)略部 協(xié)調中心總經理協(xié)調中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督43 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密關鍵事項決策 – 投資燃控總經理 燃控戰(zhàn)略部 協(xié)調中心總經理協(xié)調中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督44 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密預算投資委員會是計劃預算管理工作的領導和決策機構預算投資委員會構成 預算管理委員會職責預算機構－預算 投資 委員會? 總經理? 副總經理? 總經濟師? 財務總監(jiān)? 戰(zhàn)略管理部經理? 財務部經理? 資產管理部經理? 客戶關系部經理? 外部人員（如需要）? 制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件。? 借助財務共享服務中心和結算中心 2大平臺，可以通過提供集中的收支結算和內部交易結算等手段而大大降低日常資金結算成本，并通過內部資金融通渠道而降低資金閑置成本、整體資金借貸成本，從而提高資金使用效率。初期，鑒于結算中心的管理工具和信息系統(tǒng)支撐手段尚未健全，可考慮通過對諸如 “ 資金計劃執(zhí)行差異率 ” 等 KPI指標的跟蹤分析而對成員單位進行相應的獎懲，計收管理費用 38 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密結算中心組織機構設計方案能夠幫助成員單位管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務上、同時保持組織的可延展性、提高資金管理的效率和水平并降低資金運作成本1234成員單位管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務上保持組織的可延展性提高資金管理的效率和水平降低運作成本結算中心組織結構設計方案特點? 成員單位財務人員負責定期滾動更新資金計劃，并提出內部融資需求，除此之外，所有的包括資金計劃和監(jiān)控、資金調度、資金內外部融資以及內部金融專業(yè)服務等在內的職能均由結算中心掌握，成員單位管理人員無需為計劃內資源安排花費過多的精力。 單設內部管理報表記錄內部利息應收應付明細的方式（不發(fā)生實際的資金流動）216。在結算中心轉變?yōu)楠毩⒌呢攧展荆ń鹑跈C構）之前，為解決內部利息收付的合法化問題，結算中心可考慮以下三種選項：216。注：252。167。167。結算中心在商業(yè)銀行賬戶上的存款利息由商業(yè)銀行計算、支付，對結算中心來說屬于銀行存款業(yè)務，不屬于計息業(yè)務的范疇。集中的內部貸款管理37 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密計息管理167。167。 投資項目貸款：與長期投資項目（包括固定資產投資項目和股權投資項目）相關或用于非日常經營目的的內部貸款申請，其審批程序和權限同項目投資的投融資審批規(guī)定。 短期流動資金貸款：如果成員單位銀行結算帳戶的余額低于按資金計劃的現(xiàn)金持有量，其結算中心內部帳戶余額不足并滿足限額補回條件的；或者成員單位預測下周或下月有大額的支付使其銀行結算帳戶余額不足以支付應付款項，且資金需求超過其在結算中心內部帳戶的余額，則由成員單位向結算中心提出申請，結算中心負責受理、審查和發(fā)放短期流動資金貸款。 貸款權限：結算中心有權審核并發(fā)放短期流動資金貸款和投資項目貸款。 結算中心的內部貸款管理主要包括客戶信息管理、金融合同管理、信貸風險管理三部分，具體包括客戶信息管理、客戶資信評價、客戶預警、合同文本管理、合同審批、合同執(zhí)行、合同變更管理、合同逾期處理、收回合同本金、利息手續(xù)費的扣收、合同分類等。 結算中心在許可范圍之內，向成員單位提供各種金融信貸服務，包括流動資金貸款、項目貸款、委托貸款、循環(huán)貸款、銀團貸款、擔保、融資租賃、貼現(xiàn)、外匯專項擔保等。167。167。 結算中心以新奧燃氣的名義集中金融機構貸款和對外擔保的決策權。 根據結算中心的信息化建設情況，例如網上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)、與 ERP系統(tǒng)的集成等，可以設置相應的系統(tǒng)維護崗位。 建立財務共享服務中心和結算中心，將會計核算與包括資金管理等在內的財務管理職能分開，同樣有利于財務人員的職業(yè)生涯設計與發(fā)展，財務人員的職業(yè)發(fā)展道路可以為出納、應付、應收、工程和固定資產、總賬和報表、稅務管理、資金管理、計劃和預算、財務分析等，逐步從簡單到復雜，從會計核算發(fā)展到財務管理。 結算中心工作人員不同于一般的會計核算人員，應具備資金管理專業(yè)知識，熟悉金融機構的運作模式，尤其具備良好的計劃協(xié)調，統(tǒng)籌調度以及銀行公關能力。 在信息化完成之前，鑒于財務共享服務中心尚未完全運轉，前端業(yè)務流程、計劃協(xié)同以及合同和信用管理體系尚需進一步完善，因此結算中心可以根據近期工作重點和實際的工作量比重下設資金計劃、融資和擔保、資金調撥和內部貸款以及資金風險管理 4個小組；信息化完成后可以根據工作量變化情況對上述組織架構進行適當調整，更側重于內外部融資、資金風險管理和金融中介服務等工作。 根據結算中心未來成為新奧燃氣財務公司的發(fā)展目標，結算中心定位為新奧燃氣總部財務部下獨立核算的內部金融管理機構，主要負責資金計劃和監(jiān)控、資金調撥以及資金內外部融通等工作，而由新奧燃氣財務共享服務中心行使具體的收支結算和核算工作。各下屬成員單位通過網上銀行以及未來的資金管理信息系統(tǒng)，參與新奧燃氣的資金集中管理活動，接受結算中心監(jiān)管。p 結算中心應將從主辦銀行以及所有成員單位從其他商業(yè)銀行可能獲得的銀行授信作為一個整體進行管理，隨時提供銀行核定額度、可用額度、使用額度等統(tǒng)計指標的數據，并根據各成員單位的融資需求統(tǒng)一安排使用。這樣，成員企業(yè)的銀行信貸權（間接融資和對外擔保）均將收歸結算中心統(tǒng)一管理。在結算中心向內部銀行轉變的過程中，應始終堅持統(tǒng)一的銀行關系管理、統(tǒng)一的銀行授信管理以及統(tǒng)一的外部融資渠道的開發(fā)和管理；各成員單位一般只能尋求內部貸款渠道，或在結算中心的授權之下，開展適當的外部融資活動。特別是對于新奧燃氣這樣大型的集團公司，要充分實現(xiàn)集中的資金管理和投融資管理，更加必須統(tǒng)一考慮銀行的服務水準、服務能力與服務成本，并充分利用大集團客戶和大資金吞吐的有利條件，通過開拓、維護與提升銀行關系管理，達到資金管理金融伙伴條件的最優(yōu)化。而在商業(yè)銀行內部，母賬戶與成員單位開設的其他銀行賬戶性質相同。3. 結算中心在主辦銀行的開戶－結算中心以新奧燃氣的名義在主辦銀行開設賬戶，用于歸集各成員單位的銀行資金。支出結算賬戶專門用于支付，原則上不能用于收款，由結算中心按資金計劃下?lián)苜Y金給各成員單位。2. 各成員單位在主辦銀行的開戶－根據成員單位的對外結算需要，結算中心允許各成員單位在主辦銀行開設銀行結算帳戶，其中：p 在 ”余額監(jiān)控＋限額管理 “模式中，成員單位只在主辦銀行開設一個銀行結算帳戶，用于日常收、付款結算，結算中心根據事先定義的各成員單位限額對該帳戶進行沉淀資金的上撥和限額之內的資金下劃管理p 在 ”收支兩條線 “模式中，成員單位在主辦銀行開設收入結算帳戶和付款結算帳戶這 2個銀行結算帳戶。p 其他賬戶：結算中心根據業(yè)務開展需要開設的其他賬戶，包括委托存款賬戶、委托貸款賬戶、臨時貸款賬戶、協(xié)定存款賬戶、應收利息賬戶等。p 貸款賬戶：記錄各成員單位向結算中心借用的資金。 結算中心和成員單位之間簽訂 服務水平協(xié)議 ，明確結算中心的服務承諾，服務的內容、成果和范圍，服務質量、反應時間和成本， KPI指標衡量，解決問題的機制，服務水平改進的目標以及收費機制等31 新奧集 團 全面信息化 資 料 編 號： 密 級 ：機密主要特點和變化：1. 各成員單位在結算中心內部根據管理需要開立各種內部管理賬戶p 內部賬戶：賬戶的性質屬于活期存款戶，記錄結算中心根據資金計劃上收或劃撥給成員單位用于日常結算使用的資金。 逐漸實現(xiàn)資金計劃的過程控制，并輔之以有效的獎懲措施 : 在 “余額監(jiān)控＋限額管理 “模式下，明確帳戶限額的調整和資金劃撥頻率， 對于計劃外或超限額資金支付，均需事前審批并計收較高的內部貸款利息 在 “收支兩條線 ”模式下，明確資金上收和下?lián)茴l率，并建立收入結算帳戶實際到帳資金與支出結算帳戶計劃支付資金的連接控制，即 “多收多支，少收少支，不收不支 ”，對突破上述連接關系的計劃外資金支付必須事前審批，并計收較高的內部貸款利息167。其實，這兩種模式的實施效果均有賴于 資金計劃的精細化管理程度 ，結算中心無論采取何種模式，均應關注以下要點：167。 建立健全完善的持續(xù)更新的 客戶和供應商信用管理體系 ，從而保證現(xiàn)金流預測的準確性，同時還需考慮大量發(fā)生的各成員企業(yè)和工程、物流公司之間的內部結算信用體系167。我們必須強調，資金集中管理絕非僅僅是財務部門的職責，如果缺乏公司高層領導和業(yè)務部門的積極推動、理解及配合，資金集中管理很有可能在實施初期就給公司的正常業(yè)務經營活動帶來很大的困擾，甚至造成經營活動的停頓，因此公司高層領導必須高度關注并力促以下重要前提條件的早日實現(xiàn)：167。p 所有銀行帳戶和內部帳戶均由結算中心統(tǒng)一管理。成員單位的所有收入必須全部劃入結算中心的 “內部帳戶 ”，成員單位的支出只能從結算中心的 “內部帳戶 ”并經成員單位的 “支出結算賬戶 ”直接付出。具體的資金管理模式為：p 結算中心在主辦銀行開設 “主賬戶 ”（ “母帳戶 ”），新奧燃氣成員單位在結算中心開設 “內部賬戶 ”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時根據對外結算的需要，結算中心允許成員單位在主辦銀行開設 “收入結算賬戶 ”和 “支出結算賬戶 ”。 對于各成員企業(yè)計劃外支付的資金需求，結算中心酌情審批并 收取內部資金占用費167。 以年度計劃和預算為起點，各成員企業(yè)分解編制月度的資金計劃， 結算中心負