【正文】 部門 2領(lǐng)導(dǎo)部門 2員工無法直接溝通問題上報問題上報溝通協(xié)調(diào)命令解決問題命令解決問題其次，部門間也存在著溝通效率低的問題：部門間問題往往需系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)出面解決人力資源人力資源部行政行政事務(wù)部信息管理部生產(chǎn)采購部生產(chǎn)部物流部技術(shù)部品管部研發(fā)開發(fā)管理中心模具中心設(shè)計中心科技試驗廠營銷市場拓展部市場研究部國際業(yè)務(wù)一部國際業(yè)務(wù)二部國際業(yè)務(wù)三部關(guān)務(wù)部業(yè)務(wù)管理部財務(wù)財務(wù)部項目設(shè)備部黨政黨委工會總裁總裁辦24個職能部門而且，公司職能部門設(shè)置過多，分工過細，本位主義嚴(yán)重，也增加了溝通難度同時，計劃預(yù)算職能薄弱和績效考核職能缺位使公司缺乏激勵和懲罰機制，員工缺乏解決問題的動力和壓力，也導(dǎo)致部門間的協(xié)調(diào)配合效果不理想部門責(zé)、權(quán)、利不對等各部門缺乏配合的動力和壓力績效考核職能缺位計劃預(yù)算職能薄弱最后，作為現(xiàn)行的內(nèi)部溝通機制，各種會議缺乏組織，且往往議而不決，決而不行，溝通效果和效率不理想? 公司例行的司務(wù)會效率不高 －會議經(jīng)常偏離原定主題 －會議時間常常無限制，時間過長，溝通效率低 －會議往往充斥著追究問題責(zé)任的色彩，缺乏探討解決問題的氣氛，溝通效果差? 各系統(tǒng)內(nèi)部的例會缺乏其他相關(guān)系統(tǒng)的參與，使得許多系統(tǒng)間問題得不到有效解決，會后也缺乏其他系統(tǒng)對于決議實施效果的反饋，決議實施效果不理想人力資源部總監(jiān) 行政總監(jiān) 生產(chǎn)副總裁 技術(shù)總監(jiān) 營銷副總裁 財務(wù)副總裁 項目副總裁 黨委書記總裁總裁辦主任總裁助理 財務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)銷售總監(jiān)? 高層崗位設(shè)置混亂：副總裁、總裁助理和總監(jiān)同為高管，但級別設(shè)置無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)? 總裁管理負(fù)擔(dān)太重，而高管人員管理負(fù)擔(dān)太輕，按照管理學(xué)原理，管理幅度應(yīng)為 5－ 7個 －總裁直接管理 13位高管人員，管理幅度過大 － 13位公司高管人員管理 24個職能部門，管理幅度過小問題中國市場銷售公司總經(jīng)理進出口公司總經(jīng)理印務(wù)公司總經(jīng)理圓珠筆制造有限公司總經(jīng)理問題三：組織結(jié)構(gòu)臃腫，管理效率低，具體表現(xiàn)為高層崗位多且雜，未能有效分擔(dān)管理職責(zé)行政行政事務(wù)部信息中心生產(chǎn)采購部生產(chǎn)部物流部技術(shù)部品管部技術(shù)部在專業(yè)上與技術(shù)系統(tǒng)更相關(guān)從專業(yè)規(guī)范角度，信息中心顯然不屬于行政領(lǐng)域品管部與生產(chǎn)部之間為監(jiān)督者與執(zhí)行者的關(guān)系，同在一個系統(tǒng)將會導(dǎo)致監(jiān)督機制虛設(shè)營銷市場拓展部市場研究部國際業(yè)務(wù)一部國際業(yè)務(wù)二部國際業(yè)務(wù)三部關(guān)務(wù)部業(yè)務(wù)管理部關(guān)務(wù)部需要更強的財務(wù)背景由采購部負(fù)責(zé)成本核算，缺乏足夠的專業(yè)性問題四：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計缺乏專業(yè)性，導(dǎo)致職能割裂；而且存在執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)同在一個系統(tǒng)的現(xiàn)象，使該監(jiān)督機制虛設(shè)業(yè)務(wù)管理部與關(guān)務(wù)部同屬出口管理與服務(wù)部門，不宜分設(shè)營銷系統(tǒng) 進出口公司窗口貿(mào)易部非洲貿(mào)易部亞洲貿(mào)易部歐洲貿(mào)易部美洲貿(mào)易部國際業(yè)務(wù)一部國際業(yè)務(wù)二部國際業(yè)務(wù)三部 營銷渠道分散 潛在的相互競爭問題問題五：國際業(yè)務(wù)部與進出口公司并存，銷售渠道作為公司的戰(zhàn)略資源，過于分散，缺乏整合問題六：公司高層領(lǐng)導(dǎo)陷于具體事務(wù)性工作，無暇顧及戰(zhàn)略和管理層面的工作高層管理者戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)當(dāng)前不同層級管理者角色定位 不同層級管理者角色的科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者問題七：對分廠員工的管理存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，造成管理關(guān)系混亂? 財務(wù)部? 采購部? 品管部? 分廠廠長? 分廠核算員? 分廠采購員? 分廠質(zhì)檢員? 人力資源部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 行政領(lǐng)導(dǎo)分廠廠長擁有核算員、采購員和巡檢員的任免權(quán)和考核權(quán)公司職能部門擁有對分廠核算員、采購員和巡檢員任免的審核權(quán)、薪酬審批權(quán)和執(zhí)行權(quán)及業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議：貝發(fā)的組織設(shè)計應(yīng)遵循以下原則協(xié)作原則 消除以系統(tǒng)為單元的組織設(shè)計 ， 保證公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)資源集中原則集中采購權(quán)，整合營銷渠道有效管理幅度原則減少總裁的管理負(fù)擔(dān)，增加高管層的管理幅度 精簡高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，精簡管理層，提高管理效率 專業(yè)分工原則將技術(shù)部從生產(chǎn)系統(tǒng)劃出，將采購部的成本核算職能交由財務(wù)部管理，將關(guān)務(wù)部并入財務(wù)部執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則品管部從生產(chǎn)系統(tǒng)劃出管理明確原則將對工廠核心員工的管理權(quán)集中到公司層面，避免多頭指揮戰(zhàn)略導(dǎo)向原則增設(shè)投資發(fā)展部、審計部、企業(yè)管理部，強化人力資源、財務(wù)、 IT等部門的職能目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷二、貝發(fā)集團全面診斷項目報告一、貝發(fā)集團全面診斷結(jié)論綜述三、下一步工作計劃貝發(fā)集團人力資源管理存在七個方面的問題一、人力資源體系職能缺失二、人力資源管理流程與制度不完善三、績效考核體系不系統(tǒng)四、薪酬結(jié)構(gòu)不合理五、培訓(xùn)體系亟待加強人力資源體系六、人力資源等體系的制度執(zhí)行不力執(zhí)行狀況七、關(guān)鍵人員流動過快，人力資源管理成本過高執(zhí)行效果體系方面：首先，人力資源體系職能缺失1 2 3完全做了 只作了一部分 幾乎沒有作資料來源 :貝發(fā)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人員需求計劃人事檔案管理人力資源規(guī)劃人力資源管理人員培訓(xùn)薪酬管理定員定編人員招聘內(nèi)部異動崗位職責(zé)描述職業(yè)生涯設(shè)計人員晉升人員解聘員工績效考核員工辭職322 12121 1222工資、福利管理231人力資源管理功能缺失 ,人力資源停留在人事管理。管理觸角沒有延伸到組織基層，成本信息失真一、預(yù)算管理軟約束 三、審計功能弱成本高漏洞大貝發(fā)財務(wù)管理的三個主要問題成本核算不準(zhǔn)生產(chǎn)分廠成本核算人員由分廠管理，財務(wù)需要的成本核算數(shù)據(jù)要向生產(chǎn)部門 “要 ”不掌握準(zhǔn)確、及時的物流數(shù)據(jù)和價格動態(tài)，不掌握準(zhǔn)確的消耗數(shù)據(jù)和殘次品損失數(shù)據(jù)成本核算無獎懲，僅有簡單分析成本核算體系散、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)對采購的監(jiān)控不足財務(wù)人員參與采購評審過晚，沒有嚴(yán)格的采購比價招標(biāo)不掌握最新的市場價格動態(tài)，未進行有效的合同管理缺乏對采購單位，特別是分廠采購的全面管理據(jù)測算，采購成本占產(chǎn)品成本 70％資料來源：訪談記錄、財務(wù)報表采購成本控制不力（采購材料占產(chǎn)品的 60％－ 70％的成本）信息不及時溝通，報關(guān)報驗定艙有時與生產(chǎn)脫節(jié)沒有統(tǒng)一的訂單跟蹤，銷售人員分別跟蹤訂單生產(chǎn)進度，難免疏漏或差錯。外觀檢驗憑感觀和經(jīng)驗。周轉(zhuǎn)箱一年少萬件左右基本工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等不完備或不清晰。說明生產(chǎn)現(xiàn)場管理及與現(xiàn)場管理相聯(lián)系的職能管理落后資料來源： 202 10月貝發(fā)集團財務(wù)報表報告目前的成本體系導(dǎo)致了如下難以置信的結(jié)果生產(chǎn)基礎(chǔ)管理薄弱制度多，但沒有嚴(yán)格執(zhí)行。 ” 說明成本數(shù)據(jù)的采集方式與核算存在嚴(yán)重誤差；說明材料的管理存在漏洞，那么其它方面呢？相信這不是一個分廠的個別情況。生產(chǎn)計劃難以執(zhí)行，質(zhì)量、交期難以保證采購員與相應(yīng)業(yè)務(wù)員掛鉤，接到業(yè)務(wù)員的相應(yīng)指令各自采購，跟蹤，辦理入庫等手續(xù)采購成本高，質(zhì)量差，交期不準(zhǔn) ，嚴(yán)重影響運營體系計劃安排采購整體無計劃、無跟蹤、無考核、無統(tǒng)一準(zhǔn)確信息提供生產(chǎn)、物流、銷售部門供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不優(yōu)化、部分資質(zhì)低下供應(yīng)商評估與選擇粗放未利用物流數(shù)據(jù)重復(fù)采購，超量采購沒有規(guī)范的比價招標(biāo)采購價格高二、生產(chǎn)基礎(chǔ)管理薄弱 一、缺乏有效的 成本管理體系三、 工藝控制弱，半成品管理松懈成本高效率低質(zhì)量差產(chǎn)品制造管理的三個主要問題沒有綜合管理部門落實獎懲和督促各職能管理部門改進財務(wù)部門僅能根據(jù)不準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)進行簡單成本分析，沒有考核成本核算員不屬于財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，加之生產(chǎn)信息失準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確核算各批次 /訂單產(chǎn)品成本成本管理循環(huán)在此處斷裂實質(zhì)由分廠管理的質(zhì)檢員難保信息準(zhǔn)確統(tǒng)計員提供工資與各項費用統(tǒng)計信息各生產(chǎn)分廠 /車間倉管員實質(zhì)受控于分廠進出倉信息難保準(zhǔn)確資料來源：貝發(fā)提供資料與訪談記錄目前的生產(chǎn)分廠 /車間成本管理，沒有形成體系10月與 9月相比，噴涂單位成本下降 ％，主要原因是 “ 由材料盤存不準(zhǔn)和主要工序的料耗降低引起 ” ；烤漆處理單位成本的材料成本變動率高達 177％；滾花處理單位成本的材料成本變動率高達 ％ 。難以準(zhǔn)確統(tǒng)計考核生產(chǎn)成本的上升缺乏對質(zhì)量問題的追蹤反饋分析及嚴(yán)格的處理品質(zhì)管理隸屬生產(chǎn)系統(tǒng)，失去公正性。生產(chǎn)一線技術(shù)素質(zhì)低貝發(fā)品質(zhì)與技術(shù)管理的三個主要問題品質(zhì)管理失去獨立性與公正性品質(zhì)管理隸屬生產(chǎn)系統(tǒng)，失去獨立性。入庫可能填老貨號、訂貨用新貨號、出庫可能是客戶貨號同一產(chǎn)品零部件的配套率低，到位同步性差，來源復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)物流沒有基本的信息系統(tǒng)。完全被動收發(fā)貨物流部門提供的十日物流報表沒有被相關(guān)部門充分利用，重復(fù)采購超量積壓生產(chǎn)沒有基本的信息系統(tǒng)。新流程的制定、下發(fā)、執(zhí)行與機構(gòu)調(diào)整不同步研發(fā)與工藝管理分屬不同系統(tǒng)，研發(fā)與生產(chǎn)一線漸行漸遠，工藝設(shè)計難以妥善安排流程按照部門分步進行，形成流程分割，研發(fā)人員不前向了解市場，需求提出人員向設(shè)計部門轉(zhuǎn)遞客戶意見很容易發(fā)生誤差流程覆蓋范圍狹窄，主要適應(yīng)客戶提出要求的情況，如果用于自主開發(fā)，則缺少市場化步驟資料來源：貝發(fā)體系文件新產(chǎn)品開發(fā)流程不順暢技術(shù)與研發(fā)計劃管理薄弱（以模具管理為例）技術(shù)系統(tǒng)的計劃核算科主要負(fù)責(zé)模具開發(fā)、生產(chǎn)、試模的進度實際組裝分廠和模塑分廠均可以要求模具廠備模，業(yè)務(wù)接口混亂計劃核算科實際是文員在詢問、統(tǒng)計、匯總、傳