【正文】 有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。刺猬法則強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。如果要放在一起學(xué)習(xí)時，最起碼有一些材料是很熟的，這樣可能會產(chǎn)生同化作用，把生疏的材料同化于已熟記的材料之中2刺猬法則“刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬由于寒冷而擁在一起，可怎么也睡不舒服，因為各自身上都長著刺，緊挨在一塊，反而無法睡得安寧?？吕瞻堰@種現(xiàn)象命名為“重疊效應(yīng)”。2重疊效應(yīng)：在一前一后的記憶活動中，識記的東西是相類似的，對于保存來說是不利的。這就是努力后的失敗效應(yīng)。這就是努力后的成功效應(yīng)。他發(fā)現(xiàn)能力較強的學(xué)生，解決了一類中一個問題之后，便不愿意再解決另一個相似的問題，而挑較為復(fù)雜的艱難的問題，藉以探索新的解決方法，而感到興趣更濃。成敗效應(yīng)是指努力后的成功效應(yīng)和失敗效應(yīng)，是格維爾茨在研究中發(fā)現(xiàn)的。這是個非常有效的策略，它能讓你在談判一開始就占據(jù)著比較主動的地位，但記住這只是“拆屋”，如果想讓談判真正有所進展，不要忘記“開天窗”。通常人們不太愿意兩次連續(xù)地拒絕同一個人，當(dāng)你對第一個無理要求拒絕后，你會對被拒絕的人有一種歉疚，所以當(dāng)他馬上提出一個相對較易接受的要求時，你會盡量地滿足他，而不太愿意連續(xù)兩次擺出拒絕的姿態(tài)，畢竟我們并不想因為自己的行為而讓人覺得我們想拒絕這個人。拆屋效應(yīng)的原因我們?nèi)绾蝸斫忉屵@種現(xiàn)象呢？我們拿兩種情況做一下對比，第一種是先提出一個不合理要求，再提出一個相對較小的要求，第二種是直接提出這個較小的要求，比較哪種情況下的要求更易被接受。實際上在這里，離家出走相當(dāng)于拆屋，犯了錯誤相當(dāng)于開天窗，用的就是拆屋效應(yīng)。雖然這一效應(yīng)在現(xiàn)實生活中多見，但也有不少學(xué)生學(xué)會了這些。1拆屋效應(yīng)魯迅先生曾于1927年在《無聲的中國》一文中寫下了這樣一段文字：中國人的性情總是喜歡調(diào)和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，說在這里開一個天窗，大家一定是不允許的，但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調(diào)和，愿意開天窗了。沒能注意“度”的把握。超限效應(yīng)反應(yīng)了幾個問題：以自我為中心。這樣，孩子才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。 可見，家長對孩子的批評不能超過限度，應(yīng)對孩子“犯一次錯，只批評一次”。被“逼急”了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。超限效應(yīng)在家庭教育中時常發(fā)生。吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷了2元錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定，1分錢也不捐。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準(zhǔn)備捐款。”1超限效應(yīng)美國著名幽默作家馬克而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工，擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。1不值得定律最直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。”因此，決策具有復(fù)合性，是一種合力，我們必須從自己的洞察力、分析能力、直覺能力、創(chuàng)新能力、行動能力和意志力等方面進行不斷地訓(xùn)練，在不斷地失敗與成功之間，我們才能夠不斷地擺脫猶豫不決，進行相對理性的選擇，才不會成為布里丹的驢子！把眼前的機會抓住了，把手頭的事情辦好了，就意味著勝利，意味著成功。美國通用電氣公司總裁杰克但是，環(huán)境的變化是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。第五，在不利環(huán)境中不能逆勢而動。有個人布置了一個捉火雞的陷阱，他在一個大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道門，門上系了一根繩子，他抓著繩子的另一端躲在一處，只要等到火雞進入箱子，他就拉扯繩子，把門關(guān)上。而且，很多人不了解盡快停損的重要性，當(dāng)情況開始惡化時，依然緊抱著飄渺的勾想，無法客觀分析狀況，以賭徒的心態(tài)，盲目堅守以致持續(xù)深陷，直至無法挽回的地步。過高的目標(biāo)不僅沒有起到指示方向的作用，反而由于目標(biāo)定得過高，帶來一定心理壓力，束縛決策水平的正常發(fā)揮。很多股民在處于有利狀態(tài)時會因為賺多賺少的問題而猶豫不決，在處于不利狀態(tài)時，雖然有事先制定好的止損計劃和止損標(biāo)準(zhǔn)，可常常因為最終使自己被套牢。一個越國人為了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的貓，這只貓擅于捕鼠，也喜歡吃雞，結(jié)果越國人家中的老鼠被補光了，但雞也所剩無幾，他的兒子想把吃雞的貓弄走，作父親的卻說：“禍害我們家中的是老鼠不是雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的墻壁損害我們的家具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒有雞大不了不要吃罷了，離挨餓受凍還遠著哩！”利與弊往往是事情的一體兩面，很難分割。老農(nóng)聽了以后笑了笑說：“你們把雁分開，煮一半烤一半，自己一嘗不就知道哪一種方法更好吃了？”哥哥大喜，拿起弓箭再回頭要射大雁時，大雁早已無影無蹤了，連一根雁毛都沒有留下?！备绺缫呀?jīng)把弓舉起來，聽到這里又把弓放下，為怎么吃這只大雁而猶豫起來。從前，有兄弟兩個看見天空中一只大雁在飛，哥哥準(zhǔn)備把它射下來。不能獨立思考，總是人云亦云，缺乏主見的人，是不可能做出正確決策的。在很多情況下，當(dāng)一種趨勢出現(xiàn)時，有些人一個勁地陷入哪個好哪個壞的爭論之中，事實上沒有這個必要，只要沒有明確的二者擇一的必要，就不必太早決策。母親奇怪地問她原因，女孩說：“我想在東家吃飯，西家住。女孩不好意思說話，母親就說，你想嫁哪個就露出哪邊的胳臂。東家的兒子很丑但是家財萬貫，西家的兒子相貌英俊但是很窮。第一，采用穩(wěn)健的決策方式。當(dāng)我們面對兩堆同樣大小的干草時，或者“非理性地”選擇其中的一堆干草，或者“理性地”等待下去，直至餓死。想不到農(nóng)民告訴他：“我當(dāng)時什么也沒有想到，洪水襲來時妻子就在身邊，便先抓起妻子往邊上游，等返回再救孩子時，想不到孩子已被洪水沖走了。有的說農(nóng)民先救妻子做得對，因為妻子不能死而復(fù)生，孩子卻可以再生一個；有的卻說農(nóng)民做得不對，應(yīng)該先救孩子，因為孩子死了無法復(fù)活，妻子卻可以再娶一個?！庇袀€農(nóng)民的妻子和孩子同時被洪水沖走，農(nóng)民從洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。我們沒有理由說驢比狼更愚蠢，如果說愚蠢，有時人比驢和狼都蠢。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。在我們每一個人的生活中也經(jīng)常面臨著種種抉擇，如何選擇對人生的成敗得失關(guān)系極，因而人們都希望得到最佳的抉擇，常常在抉擇之前反復(fù)權(quán)衡利弊，再三仔細斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣于是它左看看，右瞅瞅，始終也無法分清究竟選擇哪一堆好。這天，送草的農(nóng)民出于對哲學(xué)家的景仰，額外多送了一堆草料，放在旁邊。這種效應(yīng)對學(xué)生的學(xué)習(xí)、品德發(fā)展、心理品質(zhì)和身心健康會產(chǎn)生深遠而惡劣的影響。1波紋效應(yīng)是指在學(xué)習(xí)的集體中，教師對有影響力的學(xué)生施加壓力，實行懲罰，采取諷刺、挖苦等損害人格的作法時，會引起師生對立，出現(xiàn)抗拒現(xiàn)象，有些學(xué)生甚至?xí)室鈸v亂，出現(xiàn)一波未平，一波又起的情形。如果想避免這種情況，每次漲薪都想達到和第一次漲薪 1K 相同的效果，則第二次漲薪可能需要 2K ，第三次需要 3K ... ... ，或者使用其它激勵措施，例如第二次可以安排其參加職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，第三次可以對其在職位上進行提升，雖然花費可能想當(dāng)，但由于手段不同，達到了更好的效果。當(dāng)然也有少數(shù)例外情況，例如嗜酒如命的人，是越喝越高興，或者集郵愛好者收藏一套文革郵票，那么這一套郵票中最后收集到的那張郵票的邊際效應(yīng)是最大的。舉一個通俗的例子，當(dāng)你肚子很餓的時候，有人給你拿來一籠包子，那你一定感覺吃第一個包子的感覺是最好的，吃的越多，單個包子給你帶來的滿足感就越小，直到你吃撐了，那其它的包子已經(jīng)起不到任何效用了。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。1帕金森定律美國著名歷史學(xué)家諾斯古德于是對于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達不勝任的階層。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。1彼得原理彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。在不被重視和激勵、甚至充滿負面評價的環(huán)境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。由于Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學(xué)會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋……海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能可以發(fā)掘，想不到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。直到后來，公司新調(diào)來主管進出口工作的Sam，新上司新作風(fēng)，從美國回來的Sam性格開朗，對同事經(jīng)常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責(zé)限制。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的信息，但是上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關(guān)注自己的業(yè)務(wù)范圍之外的工作了?！卑咐汉愒谶@家外貿(mào)公司工作已經(jīng)3年了，國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)的她在公司的業(yè)績表現(xiàn)一直平平。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應(yīng)”或“期待效應(yīng)”或“羅森塔爾效應(yīng)”。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學(xué)生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學(xué)生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。實際上，這是心理學(xué)家進行的一次期望心理實驗。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學(xué)生名單通知有關(guān)老師。看著看著，美女竟活了。遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。所以,變了的不是事實,而只是你的感受變了.我們的感覺很敏感，但也有惰性；它會蒙騙我們的眼睛，也會加重我們的感受而迷失理性．所以，不能太自以為是，我們應(yīng)帶著謙卑的心對待萬物眾生，才可以少犯錯誤，積累智慧.貝勃定律告訴我們，給予方要多做雪中送炭的事，少做錦上添花的事，盡量不做畫蛇添足的事；而受予方要懂得珍惜自己的點滴所得，善待身邊的人。從而，大家對事物的感覺也都產(chǎn)生錯覺，似乎后者的“真小人”比前者“偽君子”更值得信任。俗話說，好人難做。僅僅能做到按時上班，但大家立刻都會夸獎他進步，表現(xiàn)越來越好，覺得這個人要求上進，比前者好很多。對于陌生人，我們沒有抱著多大的期望，因此，他們的一點點幫助，我們都感動不已。對于親人朋友，我們對他們的關(guān)愛習(xí)以為常，而且期望值很高。大至談判的技巧,一般有經(jīng)驗的談判專家都是在談判臨近結(jié)束時才提出一些棘手的條件,而對方被一開始的優(yōu)厚條件所誘惑,也就不怎么在意后來才知道的那些缺點了.有些人總抱怨戀人對自己不如剛認識時那么好了,對方給你的一點點關(guān)懷你都會覺得情深似海,而當(dāng)你們相戀許多之后,與原來相同的那些關(guān)愛你也會覺得平淡如水了我們對親人朋友的關(guān)愛習(xí)以為常；而陌生人的一點幫助，卻我們就感激不已。盡管沒有大的不滿意，但她還是忍住不說了一句：“我看到別人送給自己女友大把的‘藍色妖姬’，比這普通的紅玫瑰漂亮多了，心里真是很羨慕！”而那個從來沒的接過紅玫瑰的姑娘，當(dāng)手捧著男朋友送來的紅玫瑰花時，表現(xiàn)出了被呵護、被關(guān)愛的極度甜蜜，隨后竟然旁若無人、欣喜若狂地與男友緊緊擁吻在一起。心理學(xué)家讓其中一對戀人中的男孩，每個周末都給自己心愛的姑娘送一束紅玫瑰；而讓另一對戀人中的男孩，只在情人節(jié)那一天向自己心愛的姑娘送去一束紅玫瑰。也就是說，在現(xiàn)今科技高度專業(yè)化的時代，人們無不受到貝爾納效應(yīng)的制約。如果他一輩子只搞數(shù)學(xué)或某一個方面的專項研究，也難以有那么多的精力涉足這么多的人文類學(xué)科。但不可忽視的是，達?芬奇時代與羅蒙諾索夫時代，自然科 學(xué)分工遠不及現(xiàn)在如此細密，其研究深度也遠不及今天如此精到，有時一個課題，一個實驗，就要十年、幾十年。羅素是英國著名的數(shù)學(xué)家、哲學(xué)家與諾貝爾文學(xué)獎得主。芬奇是意大利文藝復(fù)興時的“三杰”(另二位是米開朗基羅與拉斐爾)之首，他不僅是畫家，而且是建筑工程師和數(shù)學(xué)家。芬奇、羅蒙諾索夫和羅素現(xiàn)象。效應(yīng)啟示爾納效應(yīng)要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神和綠葉精神，以組織的大局為先，以組織的發(fā)展為重，以工作的需要為急，慧眼識才，潛心育才，放手用才，大膽提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的干部創(chuàng)造脫穎而出的機會和環(huán)境。這句話提出了一個關(guān)鍵問題，即興趣過于廣泛、思維過于發(fā)散，對科學(xué)創(chuàng)造是非常不利的。首先自己涉足一番，然后，就留給他人去創(chuàng)造出最后的成果。然而，他一生中最高的榮譽不過是獲得英國皇家學(xué)會勛章和國外院士之職。他