【正文】 進(jìn)計劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。主管和下屬在《業(yè)績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果 評審每個業(yè)績目標(biāo)的完成情況這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。在這個討論中，經(jīng)理將解釋個人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實現(xiàn)。三、期中評估面談期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。步驟4：制定跟蹤計劃應(yīng)對方案確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案該步驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。步驟2：分析員工的成績及目標(biāo)偏差對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。二、期中評估流程主要步驟內(nèi)容步驟1回顧年度個人績效目標(biāo)及行動計劃步驟2分析員工的成績及目標(biāo)偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤計劃步驟1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計劃個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。銷售類職位每月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。在某公司的獎金體系設(shè)計允許，并且期中評估運作逐漸成熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎金掛鉤。針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。人力資源部及相關(guān)部門(如財務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。 相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近 設(shè)定的100%實現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以實現(xiàn)的 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎金的封頂線 目標(biāo)值是否過高或過低不同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時一定要設(shè)計合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財務(wù)、市場）傾斜 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低分配權(quán)重的基本原則是：2. 績效目標(biāo)的權(quán)重權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團隊/個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。 時限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時限性的。 相關(guān)性原則：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn)。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進(jìn)績效的作用。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。 具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計劃由人力資源部及直接上級各留存一份。公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個會議。 每個績效目標(biāo)的權(quán)重合理員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。 發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實現(xiàn)直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關(guān)注的重點是： 檢查員工對部門和某公司目標(biāo)的理解程度步驟2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級主管與下屬員工共同制定員工的個人目標(biāo)在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識。 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域 解釋個人如何為實現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)在這個會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。部門經(jīng)理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能有的問題。三、制定個人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計劃會資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認(rèn)步驟 3? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望部門及個人業(yè)績計劃歸檔步驟 4? 所有業(yè)績目標(biāo)及計劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存步驟 2? 直接主管與下屬員工進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標(biāo)及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。 發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標(biāo)，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。二、個人績效計劃包括的內(nèi)容某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：績效目標(biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和對員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要求。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個人的績效目標(biāo)。 高層和各部門是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整第三部分：個人績效指標(biāo)的制定一、什么是個人績效考評者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個月的協(xié)議。 是否有相應(yīng)的激勵獎懲機制 高層與每個部門負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共識 目標(biāo)是否在各個部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的部門均衡計分卡是否能夠成功實施主要取決于以下關(guān)鍵點： 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點四、部門均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵部門均衡計分卡是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎(chǔ)。一般來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分：人力資源部應(yīng)該與部門一起對根據(jù)公司價值鏈流程對部門職責(zé)體系作及時維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。部門的職責(zé)是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。人力資源部應(yīng)參與該會議，保證公司均衡計分卡指標(biāo)分解到部門的合理性。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負(fù)責(zé)。在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標(biāo)的跨部門影響。步驟4：各部門分解部門績效指標(biāo)各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)能夠得到有力支持。高層對部門的均衡計分卡進(jìn)行確認(rèn)。步驟3：各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認(rèn)部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾。2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時明確每個目標(biāo)的行動計劃以及完成時間等。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計劃，即部門均衡計分卡。? 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 2二、部門均衡計分卡制定的流程步 驟步驟 4? 分解各級部門績效指標(biāo)部門經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)步驟 1步驟 3高層傳達(dá)新財年的目標(biāo) (均衡計分卡)高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的影響各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認(rèn)? 高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求? 高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響? 部門制定本部門均衡計分卡? 各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾? 高層對均衡計分卡作出確認(rèn)步驟1：高層傳達(dá)新財年公司均衡計分卡高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點有共同的認(rèn)識。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個層級的人員。 每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案 每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機制 高層決策者參與均衡計分卡的制定該均衡計分卡將成為董事會及公司最高決策層)監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。回答的主要問題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東增值。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。 為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點一目了然。 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和