網(wǎng)上綜合商社的創(chuàng)業(yè)計劃-文庫吧資料
2024-08-17 05:01本頁面
【正文】 者 CIO（首席信息官）：Andersen，男，28歲，MBA，上海南都期貨公司，信息部經(jīng)理。 管理團隊 創(chuàng)始人（CEO）: Mbillion，男，32歲，MBA，上海交通大學材料系畢業(yè)，曾 為中船總船舶設計所工程師，現(xiàn)為韓國著名商社（株）曉星（HYOSUNG CORP）上海事務所國際貿(mào)易高級商務主任。 成長期：中外貿(mào)易網(wǎng)，2001年7月2002年6月， 計劃投資USD5，000， 人員100人。 聯(lián)盟 鑒于韓國，日本傳統(tǒng)綜合商社的優(yōu)勢和影響力，；另一方面同一兩家傳統(tǒng)的商社結(jié)盟，以利用其現(xiàn)有的關(guān)系和渠道及影響力。 第二步，發(fā)展到中國與所有其他國家的貿(mào)易網(wǎng)站，第二年。 業(yè)務計劃的實施 戰(zhàn)略 分三步走： 第一步，從中韓貿(mào)易開始，原因是本計劃的初創(chuàng)人的六年韓國綜合商社生涯，非常熟悉這一傳統(tǒng)的貿(mào)易流程并掌握大量第一手資訊；并逐步擴大到中日貿(mào)易，因為日韓兩國的經(jīng)濟成長都是建立在綜合商社的迅速擴張之上的，而東南亞經(jīng)濟風暴之后，都面臨解體之虞或不得不進行重組。 競爭優(yōu)勢 一個運作高效的網(wǎng)站代替眾多的海外辦事處，一個報價體系取代眾多商社的惡性競爭，工廠直面工廠的優(yōu)勢盡顯。威脅分析：威脅主要來自傳統(tǒng)商社的壟斷和對生產(chǎn)工廠的控制以及工廠自己的直銷。 弱勢：初創(chuàng)期尚難與傳統(tǒng)商社相抗衡，且從生產(chǎn)廠家拿貨（報價）方面亦須工作。 替代品/服務 來自類似的網(wǎng)站和工廠直銷，在別人考慮的時候樹立品牌搶先占領市場。以中韓貿(mào)易為例，大部分的交易都是通過綜合貿(mào)易商社在進行，各綜合商社已形成壟斷之局面。 結(jié)盟 與國外傳統(tǒng)綜合貿(mào)易公司結(jié)成聯(lián)盟以利用其現(xiàn)有資源與優(yōu)勢。 通過人員發(fā)給目標客戶對口的供求信息，而使買賣雙方很快產(chǎn)生相互吸引力。 . 通過向目標客戶推介網(wǎng)站，不斷增強網(wǎng)站的吸引力，并在價格優(yōu)勢吸引下。 進入戰(zhàn)略：以網(wǎng)站代替外國商事住華辦事處為切入點（即以進口為進入的起點），網(wǎng)站定位為信息中介商，以網(wǎng)站建設的低成本取代辦事處的高設置成本，以內(nèi)容的豐富集中可比性代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道的分散單一難比較。 而在交易方式上，雙方都熟悉國際貿(mào)易的慣例，如L/C支付等。 我們的目標客戶或服務對象既包括買方，也包括賣方，遍布各行各業(yè)，對國際貿(mào)易都非常熟悉。隨著國內(nèi)企業(yè)上網(wǎng)步伐的加快，一個優(yōu)秀的國際貿(mào)易門戶網(wǎng)站必將吸引越來越多的客戶主動登門造訪。這將使越來越多國內(nèi)企業(yè)將產(chǎn)品出口海外市場，同時也必然有越來越多的海外產(chǎn)品進入中國市場。隨著終極目標—全球貿(mào)易網(wǎng)的建立，市場規(guī)模目前無法估量。 因此，短期來說（1年內(nèi)），我們將可以達成2億美金/年的成交額；中期來看（3年左右），有望達成50100億美金交易的規(guī)模。 1999年，中國大陸進出口總額約為USD3600億，若其中1%在網(wǎng)上交易，則有36億美金的市場規(guī)模。通過七大綜合商社的各辦事處達成的貿(mào)易額約為20億美金，行業(yè)涉及汽車，家電，輕工，石化，紡織，機械，電子等，固定客戶每個辦事處至少100個以上，總的客戶數(shù)約3000—5000個，經(jīng)常性聯(lián)絡的客戶則多達30000—50000。由于上下游的信息相當豐富，買賣雙方獲取的好處是顯而易見的。時間快，信息多，決策科學。從而使買賣雙方都能最大限度的降低運作成本，維持市場的秩序，避免信息不對稱情況的發(fā)生，提高交易的有效性，時效性。當然，這是在充分尊重與客戶隱私權(quán)的基礎上實現(xiàn)的。 國際貿(mào)易的門戶，以網(wǎng)上貿(mào)易平臺取代實體的海外分支機構(gòu)，并使買賣雙方直接見面。 概括地說：，使買賣雙方都有機會以最低的成本最快的速度獲得滿意度最高的產(chǎn)品或服務，而這一切正是通過第二個B提供的比
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