三位高管反思戰(zhàn)略決策中的反饋、偏見與時效性-文庫吧資料
2024-08-16 08:34本頁面
【正文】 解釋說，“而且我努力不插話，盡量使人們表達(dá)自己的觀點。正如她回憶的那樣，“我得到的反饋是，在我的直言快語和身體語言的共同作用下，要不了一會兒，人們就知道了我對每一件事的立場，并且對我亦步亦趨，而且，如果我不對此采取行動，它確實會成為一個問題”。第 3 頁：施樂公司的Anne Mulcahy：“及時勝過完美”當(dāng)Anne Mulcahy于2001年成為施樂公司首席執(zhí)行官時——當(dāng)時該公司正在破產(chǎn)邊緣搖搖欲墜——她帶著信心和果斷投入工作，而到那時為止，這種信心和果斷已是她職業(yè)生涯的典型特征。他是《僧侶與謎語》（Monk and the Riddle ）一書的作者，并與John Mullins合著了《制定B計劃：向更好業(yè)務(wù)模式的突破》（Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model）一書。作者簡介：Randy Komisar是Kleiner Perkins Caufield amp?！币虼?，我們就這樣做了，在12個月中，公司的毛利潤大概增長了5倍——所有這一切都是基于從會議室后排發(fā)出的微弱聲音。結(jié)果是我們的利潤空間大大縮小。當(dāng)我去LucasArts公司時，我還記得，有一天坐下來與銷售組織中低兩個層級的一位年輕女子談話。我很高興看到一個領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)，這項決策非常困難，可能需要重新對其進(jìn)行測試。坦率地說，在我遇到的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，無論他們在新聞中顯得多么重要，無論他們的薪水有多高，但很少有人能對各種不同意見泰然處之。Steve Jobs似乎能將蘋果公司運(yùn)營得非常好，這在很大程度上是因為Steve Jobs是一個出類拔萃的人。當(dāng)某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。傾聽微弱的聲音我認(rèn)為，對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。而最重要的是，他們并沒有為此受到指責(zé)。”在我向Intuit公司解釋了B計劃流程以后的大約90天中，他們已經(jīng)把一組項目分解成一些更小的假設(shè)，組合成一個儀表板流程來測試各種假設(shè)，并開始在決策過程中的每一個步驟進(jìn)行“通過/通不過”決策。例如，Intuit公司發(fā)現(xiàn)，許多早期的研發(fā)項目時間拖得太長。在這個過程中，許多人的事業(yè)可能會受到損害。已經(jīng)花了太多的錢。因此，如果該計劃是錯誤的（經(jīng)常會如此），那么，它就是一次完敗。它已經(jīng)成為記錄在案，每個人都必須執(zhí)行的計劃。它很有活力。它經(jīng)過仔細(xì)分析。我們雙方都得分，因為我們確定了假設(shè)、努力去求證，并認(rèn)同事實論據(jù)以這樣或那樣的方式出現(xiàn)。Sally像這樣做事，但是失敗了”。你最終需要通過類比來梳理這些假設(shè)：有人會說，“Joe像這樣做事。該流程源于一種認(rèn)知：A計劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業(yè)文化John Mullins和我最近寫了一本新書《制定B計劃》（Getting to Plan B），其中提出了一種打造正確決策文化的方式?？偠灾覀兗僭O(shè)，需要對每一個決策進(jìn)行測試、衡量和改進(jìn)。原因之一是，我們從來不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100％的確定性?！?最后，意見領(lǐng)袖的影響力會減小，因為他們不能過早公開自己的結(jié)論。有些人會站起來說，“你希望我說以下三件事，我會的。通過對大家的洞見（而不是他們的結(jié)論）集思廣益，討論就可以重點關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)?！薄百Y產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。我本來可能會說，“由于以下三個理由，我們不應(yīng)該做這筆交易。我們不要求任何人亮出底牌，直到每個人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸
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