【正文】 stions來說明二者的不同。如果公司有太多的問題兒童與落水狗，又缺乏培養(yǎng)明日之星的實力，則經(jīng)營起來將備感吃力而岌岌可危。企業(yè)在這個市場的現(xiàn)有產(chǎn)品，一定較缺乏競爭能力，除非有革命性的更新，否則可考慮退出市場。由于市場已趨成熟，成長率底，較難吸引新的廠商加入競爭，公司的產(chǎn)品在目前的市場上處于優(yōu)勢，能獲得正常、穩(wěn)定的利潤，是企業(yè)資金的來源，能供企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品，并支持其它的產(chǎn)品線。公司為了滿足客戶需求，搶先占有市場，必須在生產(chǎn)產(chǎn)能上、行銷通路上、銷售促進(jìn)上投入相當(dāng)數(shù)量的資金，以獲取更大的市場占有率，而打下好的基礎(chǔ)，替公司贏得未來長遠(yuǎn)的利益。您要評估是否有足夠的資金、能力來扭轉(zhuǎn)目前的市場地位，若是未來沒有可能的突破機會，那么要檢討其存在的價值，以判斷是否要縮小經(jīng)營規(guī)模，或選擇完全退出市場。? A2 產(chǎn)品魅力度分析 　產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合（product portfolio）分析，它是以市場整體成長率及自己產(chǎn)品的成長率二項要素，讓您判斷公司的各個產(chǎn)品在市場上處在什么樣的位置、整體結(jié)構(gòu)是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應(yīng)對策。? A1 SWOT分析 SWOT分別代表企業(yè)的長處（strength），弱點（weakness），機會（opportunity）及威脅（threats）。明確把握住企業(yè)所處的市場地位；我們才能訂出，未來企業(yè)的各個事事該往那個方向發(fā)展及思索達(dá)成目標(biāo)的策略。Step2 確定市場地位及機會STEP 2 確認(rèn)市場地位及市場機會從經(jīng)營者summary中，我們能得到政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)等環(huán)境變動，對新年度的營運，可能帶來的機會與威脅，前期業(yè)績狀況的review，我們能掌握住企業(yè)目前的經(jīng)營實力及問題點，同時評估行銷部門平時所做的市場分析情報，如總需求成長狀況、產(chǎn)品區(qū)隔狀況、消費者對品牌的偏好狀況、競爭者的策略及實力，目的即是要確認(rèn)企業(yè)的市場地位（market position）。下面是一個銷售醫(yī)療儀器Y公司對業(yè)績不良的C產(chǎn)品，所做的原因分析及對策。找出引發(fā)問題的真正原因，最有效的方法為不斷地問「為什么」，真正原因找出后，對策也就能自然出現(xiàn)了。STEP 1　前一年度銷售業(yè)績及策略檢討「結(jié)果」是良師，也是現(xiàn)成的指導(dǎo)者。接下來我們可循市場導(dǎo)向及競競爭導(dǎo)向的思考方式，評估企業(yè)是處在什么市場、市場總需求有多大、是成長或是衰退、目前及新年度各項商品的市場性（marketability）、競爭者可能對我們帶來什么樣的影響、企業(yè)的市場地位如何？……等，訂出新年度企業(yè)期望的各項市場目標(biāo)，有了目標(biāo)以后，如何匯集大家的智慧，研擬出各種策略的替代方案及Action Plan。? 行銷計劃內(nèi)容及程序 行銷目標(biāo)及策略涵蓋了那些內(nèi)容呢？企業(yè)的經(jīng)營是持續(xù)的，因此檢討去年度的業(yè)績及策略，以確實掌握住前一年度存在的課題及期望改善的事項是訂定目標(biāo)及策略的第一步。組織的八大屬性：　?具有行動的傾向　?接近客戶　?鼓勵創(chuàng)新、自動　?重視每位員工的生產(chǎn)力　?以積極參與與企業(yè)價值主導(dǎo)員工　?堅守自己的優(yōu)勢　?精簡與穩(wěn)定　?開放自由但對目標(biāo)與承諾執(zhí)著? XYZ公司年度計劃案例Step1 檢討前期業(yè)績及策略行銷目標(biāo)及策略（marketing plan）是年度計劃中，最重要的一環(huán)，因為企業(yè)的策略思考源自顧客及市場的變化，如下圖。STEP 4　重視卓越組織的八大屬性? 組織的八大屬性 彼得司及華特曼在他們合著的《追求卓越》中，提出了他們認(rèn)為“卓越的組織”所應(yīng)具備的八大屬性。? 業(yè)績評價制度 評價業(yè)績是非常重要的，假如每個人、每個部門、每個責(zé)任單位都有各自的評價制度，那么，每個人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時能激發(fā)每個人想學(xué)習(xí)得更多、做得更好。因此，您盡可能地規(guī)劃出如利潤中心、費用中心、成本中心、各種項目team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、承擔(dān)責(zé)任。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動呢？您除了規(guī)劃組織圖外，另外您還要同時規(guī)劃下列五項工作：。6. 讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。4. 設(shè)有甚么部門。2. 何人對何人負(fù)責(zé)。上述的三個步驟是規(guī)劃企業(yè)組織的進(jìn)行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是規(guī)劃組織不變的原則，希望您也能經(jīng)由這三個步驟規(guī)劃出您的組織。例如以地區(qū)別劃分的組織，是否每個地區(qū)別都給它產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)裙δ懿块T的配屬或生產(chǎn)功能獨立出來由一個專門部門負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)給不同的地區(qū)。例如適當(dāng)原料的取得要透過采購的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過開發(fā)設(shè)計及制造的功能、人力的來源及訓(xùn)練要透過人力資源開發(fā)的功能、資金的取得要透過財務(wù)調(diào)度的功能。到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長期的觀點來看，毫無疑問滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個企業(yè)的狀況來判斷，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step 2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項目的考慮基準(zhǔn)。第一階段劃分的項目有很多，例如產(chǎn)品別、客戶別、通路別、地區(qū)別、市場區(qū)隔別、事業(yè)別、功能別、加工階段別……等。STEP 2. 找出對應(yīng)市場環(huán)境或滿足客戶需求的分工項目Step 2您要決定的是要用什么項目把您的組織做第一階段劃分。評估組織是否健全的第一個要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。那么我們要如何規(guī)劃企業(yè)新的年度組織呢？首先我們可先了解不同形態(tài)的組織可能會有那些優(yōu)缺點：? 職能別部門劃分? 產(chǎn)品別部門劃分?? 顧客別部門劃分? 通路別部門劃分??? 知道了不同形態(tài)組織的優(yōu)缺點及原則后，我們可經(jīng)由三個步驟規(guī)劃新年度的組織。1980年代，IBM完全以中大型系統(tǒng)計算機見長，大系統(tǒng)開發(fā)的時限要求、零件品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計概念等異于滿足個人計算機需求的PC，因此，在策略上必須擺脫現(xiàn)有的開發(fā)模式，組織規(guī)劃配合著策略需求而采行獨立作業(yè)的項目小組，以求能迅速滿足PC市場需求變動迅速的環(huán)境條件?！谷缤〗M中的一位設(shè)計專家說：「當(dāng)我選擇設(shè)計使用的零件時，只考慮適合與不適合，完全不需在意是否合于IBM的現(xiàn)有系統(tǒng)。這是IBM的一個項目部隊，完成獨立作業(yè)，不受IBM公司現(xiàn)有的制式化政策及規(guī)章約束。STEP 2　規(guī)劃新年度組織佛洛里達(dá)州波卡拉頓市（Boca Raton, Florida）的某地，有一座由倉庫改修成的簡陋平房，誰都不會多看它一眼，但這卻是IBM的一個產(chǎn)品開發(fā)工作室。如上所述，思考組織時，要思考二個層面的問題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個是組織的執(zhí)行力。例如決策的速度過慢，最適合處理問題的人沒有決定權(quán)，有決定權(quán)的人不了解問題的狀況，部門與部門間本位主義的作風(fēng)無法摒除，上級單位推諉責(zé)任，指示模糊，不敢擔(dān)當(dāng)。什么是組織能反映及配合企業(yè)的策略思考？如果國內(nèi)一向壟斷的電信事業(yè)開放民營化后，仍維持功能式的多層級官僚體系的組織，那么這個組織勢必?zé)o法及時及有效地對應(yīng)電信事業(yè)開放后的市場劇烈變化及滿足客戶多樣、彈性的需求。好的策略構(gòu)想，讓您有提高目標(biāo)、增加資源投入的雄心，因此邏輯上先設(shè)定目標(biāo)，再研擬達(dá)成目標(biāo)的策略，但絕大多數(shù)較有策略規(guī)劃制度的企業(yè)，在年度目標(biāo)及策略的決上，都是同時考慮環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略四項因素而決定的。6. 短期效益或長期效益策略是多種選擇，您要評估各個方案的長、短效益，是否短期有效，但長期帶來重大的困擾。4. 帶來改變策略要能帶給現(xiàn)狀改變，若是做與不做都是循著目前的現(xiàn)狀趨勢發(fā)展，那么這個策略的效果顯然不彰。2. 選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也就是您的策略要能因應(yīng)環(huán)境的變動，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動。? 評估您的策略 一個絕好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實現(xiàn)才能發(fā)揮效用，同樣地策略要能實現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。　?將生產(chǎn)與銷售分開或統(tǒng)合　?合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)　?尋求技術(shù)的合作　?本業(yè)維持，投入新事業(yè)　?本業(yè)專業(yè)化經(jīng)營　?開拓國外市場　?國外設(shè)立公司或生產(chǎn)據(jù)點　?并購海外公司三、從對應(yīng)產(chǎn)品生命周期（product life cycle）著手企業(yè)只有單一事業(yè)時，產(chǎn)品生命周期的策略對應(yīng)，往往成為企業(yè)優(yōu)先考慮的基本策略，各期間的策略對應(yīng)如下表所示。我們從市場上、財務(wù)上、制造上、員工，擁有的資源上，找出面對環(huán)境變動的策略優(yōu)勢及如何將這些優(yōu)勢有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專長（the core petence of the corporation），而訂出清晰的年度基本策略?！　?成本計算、預(yù)算計劃、利潤計劃、稽核程序是否優(yōu)于競爭者，并能迅速提供有效的決策情報。　　企業(yè)在策略上的優(yōu)勢及弱點，可以從財務(wù)、市場、制造、員工、資源等關(guān)鍵因素（factors）著手分析。Procter amp。?從對應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。設(shè)定年度基本策略? 策略的意義?? 基本策略優(yōu)勢的尋找方向您思考基本策略優(yōu)勢時，可從三個方向著手：?從企業(yè)競爭優(yōu)勢上著手。當(dāng)然上述的部門觀點都是需要的，每一個觀點對企業(yè)都有好處，但是想要同時滿足所有的目標(biāo)是不太可能的，因此年度重點目標(biāo)的訂定，必須從企業(yè)整體的觀點做選擇，相對的重要性必須決定，優(yōu)先級也要決定，同時當(dāng)企業(yè)的環(huán)境有了改變時如Plan Form 1，環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、科技環(huán)境、社會演變、供貨商、自然環(huán)境），企業(yè)的年度重點目標(biāo)也必須跟著改變，所以我們必須不斷評估企業(yè)內(nèi)外情況，強調(diào)的重點目標(biāo)及優(yōu)先級也不能始終不變，否則企業(yè)就會喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力?！筘攧?wù)部門　　　利潤、投資報酬率和現(xiàn)金流動。◇銷售部門　　　滿足客戶的不同需求，市場占有率，顧客關(guān)系、品牌印象。一般企業(yè)目標(biāo)訂定的方式有：　?獲利率（稅前獲利率≧8％）。? 企業(yè)目標(biāo)訂定方式 企業(yè)的年度目標(biāo)該如何訂定呢？基本上每一個企業(yè)在新的年度評估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對新的年度會期望企業(yè)能改變成什么樣子，這個期望的樣子可說就是企業(yè)概括性的目標(biāo)。2. 目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場，希望擁有的產(chǎn)品及服務(wù)，希望培養(yǎng)的獨特能力等，然后才能訂出如銷售成長目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資報酬率目標(biāo)，總資產(chǎn)報酬率等量化的目標(biāo)?！改康摹购汀改繕?biāo)」有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會和達(dá)成目的的精神價值相關(guān)。前面我們也已提過，企業(yè)完成的許多事情都不是一年的時間能夠完成的，就如柏林圍墻的崩塌過程是經(jīng)過若干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標(biāo)，包含有達(dá)成企業(yè)中長期目標(biāo)的階段性目標(biāo)，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應(yīng)的目標(biāo)，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。2. 變更企業(yè)的方向企業(yè)跨入不同事業(yè)領(lǐng)域或變更既有的方向。大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場，機械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐?、工具或生產(chǎn)器材。昭和三十年日本超級市場進(jìn)入高度成長期，以大量進(jìn)貨、大量銷售和擴大店面能力，當(dāng)時只要滿足「只要便宜就好」的消費心態(tài)，就能迅速的發(fā)展，但是隨著生活品質(zhì)的提升，過去「以量取勝的營業(yè)方式」，已開始動搖，業(yè)者必須改變經(jīng)營方式，從事「質(zhì)」的販賣，要滿足客戶「好一點的，合意的東西才買」的心態(tài)。? 訂定企業(yè)目標(biāo)的二個方向 1. 著眼于既有事業(yè)的領(lǐng)域，調(diào)整經(jīng)營的方式、結(jié)構(gòu)，以因應(yīng)環(huán)境變動例如，航空界起初是一種運送事業(yè)，目前經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變成一種如何獲得顧客、如何滿足顧客要求的服務(wù)業(yè)，Delta及新加坡航空公司比其它公司先發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象，在公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，公司業(yè)績蒸蒸日上。設(shè)定年度重點目標(biāo)設(shè)訂年度重點目標(biāo)是企業(yè)達(dá)成經(jīng)營的任務(wù)（mission），實現(xiàn)企業(yè)愿景（vision）中的一個短期目標(biāo)，因此目標(biāo)的設(shè)立必須和企業(yè)中長期目標(biāo)緊密銜接，如此方能保證企業(yè)的中長期目標(biāo)，能夠達(dá)成，才能實現(xiàn)經(jīng)營者的期望?！?對外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（弱點）在新年度需要謀求解決。Plan Form 3的匯總能簡潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長處及強化現(xiàn)有長處以對應(yīng)所處的市場地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。　　機會與威脅的掌握及避免，決定于企業(yè)擁有的實力，實力的評估可藉由企業(yè)的長處及弱點分析著手。評估威脅可用發(fā)生的可能性及對企業(yè)造成的嚴(yán)重性來評估。機會贏得可能性的高低，是取決于獲得機會的成功關(guān)鍵因素（success factors），是否正是企業(yè)享有的長處（strength）。機會（opportunity）指環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項事業(yè)相對的競爭優(yōu)勢（petitive advantage），例如汽車進(jìn)口關(guān)稅的降低，增強了進(jìn)口車的價格競爭力；六年國建計劃，使得水泥、電線、電纜內(nèi)需市場增強。企業(yè)的資源，可分成二個形態(tài)來評估：?企業(yè)的經(jīng)營就是投資在這兩種資源上，如Plan Form 2，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的長處是從資源滋生的，但是資源本身不一定會產(chǎn)生利點（strength），除非我們采取一些正確的行動。企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競爭，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，若是不能讓資源充分發(fā)揮或不當(dāng)?shù)慕M合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當(dāng)?shù)慕M合才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。實務(wù)上您可從二個方向更確實地把握住影響企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)境變動因素?！　≌莆窄h(huán)境的影響因素，不是在做計劃前才開始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營活動中，敏銳地觀察、見微知著。? 供貨商 降低原料成本或提高產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一項重要策