【正文】 “人人都在營(yíng)銷。于是事情鬧大了。送餐時(shí)間將到時(shí)，一位有些疲憊的空姐推著餐車對(duì)另一位說：“唉呀，又要喂豬了。但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟(jì)收益、價(jià)值提升和成就感嗎？職場(chǎng)中，越來越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟(jì)回報(bào)之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號(hào)施令者、檢查和監(jiān)督者身份時(shí)，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務(wù)實(shí)作風(fēng)的超級(jí)殺手。管理者都習(xí)慣運(yùn)用自己手中的職權(quán)，駕馭員工的行動(dòng)，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事情和永無休止的計(jì)劃、報(bào)告浪費(fèi)員工的寶貴時(shí)間，壓制他們的自信心。”陳昶無奈地說。很快，陳昶離開了這個(gè)企業(yè)。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風(fēng)”，科級(jí)以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報(bào)。據(jù)他介紹，一些回國(guó)的朋友敘說國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)和開放，于是他也回來了。但是如果就此說明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人為本了，那只能說對(duì)情況過于樂觀了。如果做個(gè)人力資源方面的調(diào)查，100個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有99個(gè)能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關(guān)例子?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。多年來，美國(guó)著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》除了推出“全球500強(qiáng)排行榜”之外，還有一項(xiàng)“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。以人為本：讓組織簡(jiǎn)單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)，更容易接近成功的目標(biāo)。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機(jī)也是一種投資，但是真要進(jìn)入實(shí)際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。11之后航空業(yè)最艱難的時(shí)節(jié)也是如此。大的航空公司喜歡跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來，當(dāng)初萬科放棄超市業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成“雞肋”，進(jìn)退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無疑是剜心之痛。網(wǎng)站的投資其實(shí)就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實(shí)，不撒了。當(dāng)然，聯(lián)想不是沒犯過錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為”顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。多年來，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相對(duì)于那些來勢(shì)洶洶的后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當(dāng)年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。中國(guó)企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。原則專美了。追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。中國(guó)企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對(duì)利潤(rùn)的追求目標(biāo)也不明確的話，只能說糟糕透頂。正因?yàn)檫@樣，他說降成本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤(rùn)，光有市場(chǎng)份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營(yíng)銷人員要做的，永遠(yuǎn)是“完成不可完成的任務(wù)”。曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為?！碧拱椎卣f，簡(jiǎn)單地以西方管理理論來套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵(lì)機(jī)制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正?！薄霸扃?，而不是報(bào)時(shí)?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸“更簡(jiǎn)單、更快速、更高效”的價(jià)值觀？獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德” 快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專一，可以集中精力對(duì)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，浪費(fèi)少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢(shì)。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。有30多人——大公司軀殼至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他“向小公司學(xué)習(xí)”目標(biāo)的手段而已。如果被要求只能列出韋爾奇對(duì)GE的一個(gè)點(diǎn)上的貢獻(xiàn)，大多數(shù)人無疑會(huì)選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教“大企業(yè)如何做小”的問題。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì)GE前掌門人杰克T——目標(biāo)（Target）長(zhǎng)壽的企業(yè)；長(zhǎng)壽的品牌；長(zhǎng)壽的白沙人?！瘛馩——有序（Order）●●●●●HOT：有質(zhì)量的熱誠(chéng)H——人性化設(shè)計(jì)（Humanityinnovation）。創(chuàng)新（Ability天地人和，上下同欲：白沙對(duì)外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅(jiān)不可摧的金剛石組織。of●learning）。學(xué)習(xí)（Ability德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺(tái)灣）］白沙集團(tuán)的3A為了供給顧客的需求，社會(huì)把創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)加以利用。顧客購買及認(rèn)定的價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來了什么。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。企業(yè)的目的只有一個(gè)正當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。附文企業(yè)的目的很簡(jiǎn)單：創(chuàng)造顧客想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。如果一定要說憂慮，長(zhǎng)煙人的職業(yè)化進(jìn)程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動(dòng)的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識(shí)少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長(zhǎng)煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進(jìn)。但是，國(guó)有體制下“退出機(jī)制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進(jìn)程的最大障礙?！辈诲e(cuò)，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價(jià)值的事情，讓管理變得簡(jiǎn)單、高效，形成良性循環(huán)。白沙集團(tuán)黨委副書記劉學(xué)魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途?！甭殬I(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡(jiǎn)單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”?！耙粋€(gè)電話，下面有20多個(gè)菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個(gè)?！拔艺J(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單。”來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。但是，“簡(jiǎn)單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理?！懊恐芤幹朴?jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡(jiǎn)單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。舉重若輕來自舉輕若重人力資源中心的聶海部長(zhǎng)有一段時(shí)間很犯愁。”據(jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長(zhǎng)煙的實(shí)際生產(chǎn)能力擴(kuò)大到120萬箱了。而“翻三班”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機(jī)9”模式多增加人力投入305人?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機(jī)9”生產(chǎn)模式，在長(zhǎng)煙，這是一項(xiàng)被褒獎(jiǎng)甚多的管理發(fā)明成果?！褚粋€(gè)是生產(chǎn)流程，一個(gè)是市場(chǎng)、品牌、研發(fā)聯(lián)動(dòng)，另一個(gè)是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng)?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由?！瘛备势颊f，“當(dāng)然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī)能。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費(fèi)在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”?！袢绻f幾年前，我們還只是一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運(yùn)作和市場(chǎng)的及時(shí)跟進(jìn)，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實(shí)夯實(shí)，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時(shí)機(jī)成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至。但是出任銷售副總不久的謝建宏對(duì)“和牌”上市、力爭(zhēng)確立長(zhǎng)煙在高端市場(chǎng)的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺(tái)”的“軍令狀”。●找規(guī)律，找定位，要效率也許是學(xué)費(fèi)交得確實(shí)太大，對(duì)于“簡(jiǎn)單管理”的思想，長(zhǎng)煙人的認(rèn)同度非常高。系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。為此，在4月24日白沙集團(tuán)的推進(jìn)職業(yè)化動(dòng)員大會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)101名中高層領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了“無償轉(zhuǎn)換身份”。白沙人由此理解到：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。表面上，事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題。最重要的是責(zé)任體系為探究通往“簡(jiǎn)單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學(xué)費(fèi)。或許，“簡(jiǎn)單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實(shí)生活中，仍避免不了有斗爭(zhēng)、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。如果不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因?yàn)樾畔⑿蕼p緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒有人會(huì)真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會(huì)有緊迫感。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)“簡(jiǎn)單管理”。并進(jìn)一步詮釋為“對(duì)待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責(zé)任感，只能做對(duì)的事情，把事情做對(duì)；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好”。否則，口頭的忠誠(chéng)、“萬金油”式的熱誠(chéng)，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。HOT”企業(yè)核心價(jià)值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠(chéng)”。 這大概就是盧平倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單管理”的雛形，盡管當(dāng)時(shí)“簡(jiǎn)單管理”的概念并未完全形成，但是出于對(duì)人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡(jiǎn)單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)。這種危機(jī)感，還來自于盧平對(duì)外界的觀察和感觸：富可敵國(guó)的比爾但他有一天忽然來找工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。她在接受采訪時(shí)說，改革的動(dòng)