【正文】 問題，這類企業(yè)多采用強制分布法進行末位淘汰。（2）企業(yè)的主導目標企業(yè)績效考核的主導目標類型決定了它選擇何種績效考核方法。由于中小企業(yè)資金不足，要及時應對市場環(huán)境的變化不是那么容易的工作，但是企業(yè)必須重視這項工作，時刻關(guān)注宏觀政策的更新和改變，及時調(diào)整企業(yè)政策，及時調(diào)整績效考核方法，找到最適合企業(yè)發(fā)展的績效考核方式。如果中小企業(yè)不能夠及時對宏觀環(huán)境的變化作出應對，那么這些政策的變化將直接沖擊企業(yè)的發(fā)展。這些宏觀環(huán)境發(fā)生變化，直接影響著企業(yè)的戰(zhàn)略政策發(fā)生變化，只要針對企業(yè)的經(jīng)濟政策等出臺企業(yè)就必須積極應對，找出和企業(yè)現(xiàn)今政策不相符的地方，進而積極進行修改。例如：美國1978年《行政機構(gòu)改革法》 和1980年美國心理學會的《人員甄選程序的效度和應用原則》中對考評模式選擇都有剛性的法律規(guī)定。 中小企業(yè)選擇績效考核方法的影響因素在中小企業(yè)對績效考核方法進行選擇時，有許多影響因素影響著各企業(yè)的選擇。但是必須至少確定一種考核方法，有了確定的考核方法之后，考核人員至少能夠了解該從何處下手，該用什么樣的途徑去考核企業(yè)員工，促進績效考核工作的進行?？冃Э己朔椒ɑ煊玫默F(xiàn)象在各個中小企業(yè)中是十分常見的，而這種現(xiàn)象對于績效考核工作十分不利，長久發(fā)展下去，中小企業(yè)的被考核者無所適從的現(xiàn)象就會出現(xiàn)了，會使企業(yè)其他員工也會漸漸失去工作的熱情的。中小企業(yè)受資金等的限制，對于績效考核工作往往不夠重視。不同的考核方法有各自的特點，強把他們混在一起使用一定會造成混亂現(xiàn)象，使被考核者不知道自己應該怎么做才能達到企業(yè)的要求。雖然有些企業(yè)將外國的方法拉來以后，做了些修改，但主要內(nèi)容還是沒變，一點創(chuàng)新都沒有，他們的做法一般是把國外較成功的方法借鑒過來，而這些常見的老方法，別人常用的方法，每個員工都十分了解其具體內(nèi)容，也都相當了解該如何“應付”考核了，所以對于自己企業(yè)來說，它有自己的特點，就必須建立和自己企業(yè)相適應的考核方法。中小企業(yè)進行績效考核工作時必須考慮到文化、習俗的因素，必須與我國中小企業(yè)的特點相適應。但這些直接套用的考核方法并不都適用中小企業(yè)，但為了“圖方便”企業(yè)也不做任何改動。在中小企業(yè)成立之初，一般都不會進行績效考核工作，當發(fā)展到一定規(guī)模之后，才開始重視績效考核工作。這樣使績效考核工作失去意義，對中小企業(yè)人力資源管理工作也會產(chǎn)生很大的影響。中小企業(yè)的員工總是會有一種時時必須防備的心理，怕企業(yè)突然的考核，自己不能表現(xiàn)好，被考核為差。而這種現(xiàn)象的時常出現(xiàn)，使中小企業(yè)不能保證用一個既定的周期來進行考核，導致員工產(chǎn)生松散的想法，很難積極的完成工作任務。造成這種做法的主要原因：一是企業(yè)的高層領(lǐng)導對績效考核的忽視和不重視；二是由于沒有制定一套規(guī)范的績效考核制度，沒有將績效考核作為一種制度確定下來以提高其權(quán)威性；三是對績效考核的意義沒有做充分的宣傳，員工對其沒有足夠的重視。在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務工作較忙時，以沒有時間為理由就會延長考核周期，甚至停止考核活動。所以，必須確定好考核指標，確定客觀的考核尺度，才能將績效考核工作做好。企業(yè)在確定了考核方法之后，能夠選擇好考核標準也是至關(guān)重要的事情。缺乏客觀尺度的現(xiàn)象在中小企業(yè)中很普遍，很多員工都選擇了逆來順受，漸漸地去迎合上級，按照上級的喜好去做事情，績效考核工作就失去了意義，而所謂的績效考核方法的確定也只是白費功夫的工作，浪費時間和金錢。考核表不科學設計使考核缺乏一定的可操作性，大多數(shù)考核只是依靠直接上級主觀的評判，不能客觀地反映被考核者的工作績效，不符合績效考核公平和公正的原則，使得考核失去了應有的意義。（3）沒有明確的考核指標并缺乏客觀的尺度中小企業(yè)受規(guī)模限制，一般都沒有設立人力資源部門，因此缺少績效考核設計的專門人才，在大多數(shù)中小企業(yè)考核表的指標設計中，定性指標要遠遠多于定量指標。這樣僵化的直接結(jié)果就是容易導致某一或某些特定的績效考核方法一直在企業(yè)中使用著，不隨著外界經(jīng)濟環(huán)境的改變而更新，使得企業(yè)的績效考核只停留在表面上，根本起不到考核的作用。考核主體的單一性，被考核者的“應付”心理都是產(chǎn)生僵化現(xiàn)象的主要原因。這種感覺會使員工產(chǎn)生工作的惰性，對于自己的工作只知道應付自己的直屬上司，而不求上進。考核方式一般也是采取員工自評在先，直接上級提出意見，作出一個綜合的評價作為考核結(jié)果。這樣，一方面容易使員工產(chǎn)生“努力工作，不如好好巴結(jié)上司”的錯覺，績效考核失去了使員工自我強化的功能；另一方面，員工的工作不僅僅是面向直接上級的，還有客戶、同事等，直接上級或指定的一個人對員工的工作表現(xiàn)的了解畢竟是有限的。不合理的績效考核方法確定的目標還容易造成不公平的考核結(jié)果，比如，上級領(lǐng)導沒有結(jié)合市場實際情況和企業(yè)發(fā)展階段進行科學分析，武斷地制定企業(yè)目標并強制分解下來，員工即使十分努力地工作也不能達到滿意的績效，在這樣的目標前提下，對員工作出的考核結(jié)果是不公平的，還會嚴重挫傷員工的工作積極性，使得員工們面對績效考核工作越來越“冷漠”，對績效考核方法毫不關(guān)心，只管考慮什么是對自己最好的，不會顧慮企業(yè)的長遠發(fā)展。很多在中小企業(yè)工作過的人員都有這樣的感覺，績效考核無非是領(lǐng)導說了算，員工的參與性很差。同時，在目標的制定上基本上是以領(lǐng)導的旨意來確定，目標的分解很少與員工進行溝通，員工很難參與到目標的制定當中去。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)中及其常見，他們對績效考核方法內(nèi)容認識不夠，對績效考核方法所確定的目標也不能理解透徹，隨意地確定企業(yè)績效考核內(nèi)容，隨意地進行績效考核。當前有很大一部分中小企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術(shù)性極強的績效考核工作中存在的問題使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。表21 績效考評方法綜合比較分析表 比較標準考核方法成本控制實用性改進績效效度人事決策支持戰(zhàn)略目標關(guān)鍵事件法▲★▲▲●●圖尺寸評價法★★●●▲●行為錨定評分法●▲★▲▲▲目標管理法●●★★●★360176。但這種方法使用難度大且成本高，一些指標難以量化，權(quán)重分配也存在問題，不能有效地考核個人。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。 平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是20世紀90年代初由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)的績效考核方法。其優(yōu)點：目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；利于監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題并反饋；可以把個人和部門目標與企業(yè)整體目標聯(lián)系起來。通過KPI的導向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將企業(yè)整體目標轉(zhuǎn)化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和諧一致發(fā)展[14]?？己朔ň哂邢鄬陀^、全面、科學等優(yōu)點，但也有不足：以定性考核為主，主觀性較強；考核主體對各部門績效缺乏全面了解，難于保證結(jié)果的客觀性；容易流于形式，淪為“人緣考核”?？冃Э己朔ㄊ姑總€評估者站在自身角度對被考核者進行考核評估，可避免評估中單個評估者的主觀臆斷和感情因素，從而增強考核結(jié)果的有效性和可信度。上級考核服務對象考核自我考核同事考核下級考核 360176?？冃Х答佋u價或多個考評者考評?？己朔?60176。缺點在于：目標難以定量和具體化，還有沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據(jù)；設定目標需要達到統(tǒng)一共識，費時費力；當發(fā)生改變時重新設定目標會增加成本，還會導致急功近利和本位思想的萌生，從而削弱績效管理的效果。目標管理法是綜合性績效考核方法，由美國著名管理學大師Peter Drucker于1954年提出，是一種以建立目標體系為基礎的考核方法，強調(diào)全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作業(yè)績的目標，將組織整體目標逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標，形成目標體系，以預定的目標作為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規(guī)劃與控制程序（）。其優(yōu)點：績效指標之間獨立性較高，量表中的典型行為錨定點利于考評者在評分時能準確地把握各個績效等級的含義，從而減少各類主觀心理偏差；其缺點：表的設計比較麻煩，需要花費較多的時間。缺點是如果表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標準化量表的設計和開發(fā)需要耗費較多的精力和財力，并不是每一個企業(yè)都能承受的。3）行為對照表法考評者用描述員工規(guī)范的工作行為表，將員工的行為與表中的描述進行對照，找出準確描述員工行為的陳述。但有時主管很難做到正確收集和記錄正、反兩方面的事件和行為，考核結(jié)果也有可能由考核人員的主觀意志決定[11]。（2）行為導向型客觀評估方法（絕對考核）1）關(guān)鍵事件法（CIA）關(guān)鍵事件法是以收集和記錄直接影響工作績效的關(guān)鍵行為為基礎的考核方法。無論被評價者的人數(shù)是多還是少這種方法都適用；而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業(yè)單位所選用。最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可既知某特定方面情況又知道總體狀況。是要分解為若干維度，按各維度重要性分別給予不同權(quán)重，每一維度按四級至九級中的某一尺度給分并乘以權(quán)重。先將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評語。2）清單考核法①簡單清單法。由評估者對每一被評估員工與其他被評估員工一一對比，按照所有的評價因素分別進行比較，優(yōu)勝為“＋”，稍遜為“－”，從而得到每個員工的分數(shù)，按總得分高低順序?qū)⒙殑者M行排列，即可劃定職務等級而排出次序。亦稱標準人物比較法， 1917年由美國的卡內(nèi)基技術(shù)研究所首創(chuàng)，其做法是就每個評定因素從被評定者中選出表示標準尺度的代表對所有被考核者進行評判，并以選出的標準人物作為評判的尺度對所有被考核者進行評判。排序法一般適用于小企業(yè)，而且考核對象必須從事同一性質(zhì)的工作，對于員工較多的企業(yè)或部門使用排序法則比較困難。前者是從最好到最差依次對被評估者排序；后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。 工作行為考核方法（1）行為導向型主觀評估方法（相對考核）1）分級法分級法中包括三種考核方法：①排序法。目前我國中小企業(yè)常用的績效考核方法存在很大差異，但總的來說，可以分為員工特征導向評價法、工作行為考核和工作成果考核。（2）績效考核的程序一般來說，績效考核包括制定計劃、確定考核方法、收集資料信息、分析評價、績效反饋、結(jié)果運用等六個環(huán)節(jié)?？冃Э己擞欣谄渌肆Y源管理活動職能的發(fā)揮。 “績效考核”的涵義（1）績效考核的定義績效考核又稱為“員工考評”、“員工考核”、“人事考核”等，是工作中個人為達成任務所表現(xiàn)出的量與質(zhì)；是個人為了完成組織所期望、規(guī)定或正式化的角色需求時所表現(xiàn)出的行為；是與一組標準進行比較，以決定員工工作成效高低的過程。（4）績效=結(jié)果+行為在現(xiàn)實中單純將績效定義為結(jié)果或過程都是不完全的，只有將績效定義成結(jié)果+行為才是準確的。任務績效指正式定義的工作各方面；周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責行為[9]。根據(jù)這個定義，績效只包含與組織目標相關(guān)并且可以按照個體能力進行衡量的行動或行為?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。對于腦力勞動者來說工作任務則難界定，