【正文】 傳，而不以盈利為主要目標(biāo)。八、項(xiàng)目工作計(jì)劃 集團(tuán)財(cái)務(wù)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目階段項(xiàng)目?jī)?nèi)容 起止時(shí)間（2022 年） 漢普顧問(wèn)工作量（人天）1 財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷和分析1 月 1 至 1 月 31 日 60（3 人*20 天）2 財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)流程重組2 月 1 日至 3 月 31 日 160（4 人*40 天）3 財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能培訓(xùn) 3 月 15 日至 3 月 31 日 30（2 人*15 天）4 財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施解決方案設(shè)計(jì)（試點(diǎn)單位：財(cái)務(wù)公司、博苑公司；模塊：全部財(cái)務(wù)系統(tǒng)）4 月 1 日至 4 月 31 日 80（4 人*20 天）5 試點(diǎn)單位財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)施（含二次開(kāi)發(fā)）4 月 1 日至 6 月 31 日 100（4 人*25 天）6 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)上線與并行運(yùn)行（試點(diǎn)單位）7 月 1 日至 8 月 30 日 20（2 人*10 天）7 輔助建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)日常運(yùn)行制度7 月 1 日至 8 月 30 日 10試點(diǎn)單位合計(jì) 460 人天8 輔助實(shí)施推廣 7 月 1 日至 12 月 31 日 按實(shí)際人天計(jì)算17 / 41 集團(tuán)財(cái)務(wù)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目階段項(xiàng)目?jī)?nèi)容 起止時(shí)間（2022 年） 漢普顧問(wèn)工作量（人天）1 業(yè)務(wù)流程重組與 ERP系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)1 月 6 日至 1 月 16日102 業(yè)務(wù)流程描述 1 月 16 日至 2 月 26日100（4 人*25 天）3 ERP、CRM 系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)1 月 16 日至 1 月 30日免費(fèi)服務(wù)4 業(yè)務(wù)流程重組 2 月 28 日至 3 月 30日100（4 人*1 月）5 “管理白皮書(shū)”制定 4 月 1 日至 4 月 30日50（2 人*1 月）6 ERP 系統(tǒng)實(shí)施 5 月 1 日至 8 月 30日300（4 人*4 月）7 CRM 系統(tǒng)實(shí)施 7 月 1 日至 8 月 30日150（3 人*2 月）8 “電子商務(wù)”解決方案設(shè)計(jì)與客戶(hù)化應(yīng)用8 月 1 日至 8 月 30日60（3 人*1 月）9 績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施應(yīng)用8 月 1 日至 8 月 30日50（2 人*25 天）合計(jì) 820 人天以上兩項(xiàng)工作合計(jì)工作量：1280 人天。管理模式設(shè)計(jì)主要依據(jù)以下幾項(xiàng)原則：? 建立面向“流程”的管理模式? 建立“扁平化”的組織機(jī)構(gòu)? 按業(yè)務(wù)流程的“同一性”進(jìn)行管理職能整合? 按職能分工的“同一性”實(shí)現(xiàn)“整合集中化”管理? 按資源配置效率重新配置企業(yè)資源在目標(biāo)管理模式中應(yīng)清晰地體現(xiàn)企業(yè)管理的各個(gè)層面，包括：? 明晰“戰(zhàn)略流程” 、 “客戶(hù)流程”和“保障流程”的劃分? 體現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)” 、 “管理”和“決策”這三個(gè)管理層次? 界定“成本中心” 、 “利潤(rùn)中心”和“管理中心”之間的關(guān)系? 具有“事先” 、 “事中”和“事后”的控制機(jī)制15 / 41 “管理白皮書(shū)”的制定在完成上述工作的前提下，進(jìn)一步進(jìn)行公司管理制度體系設(shè)計(jì)，最后進(jìn)行文檔整理形成一本規(guī)范的公司“管理白皮書(shū)” ，為公司實(shí)現(xiàn)“制度化管理”和“規(guī)范化管理”打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)還應(yīng)明細(xì)到業(yè)務(wù)處理流程上的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”設(shè)計(jì)、 “崗位職責(zé)”界定和“績(jī)效考核指標(biāo)體系”設(shè)計(jì)。 業(yè)務(wù)流程重組在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述和分析的基礎(chǔ)上，確定影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并按相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組排序。靜態(tài)網(wǎng)站動(dòng)態(tài)網(wǎng)站（ CRM）ERP 系統(tǒng)七、項(xiàng)目工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程描述與 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)主要培訓(xùn)內(nèi)容包括：? 面向“電子商務(wù)”時(shí)代的企業(yè)管理革命? 業(yè)務(wù)流程重組：概念、管理思想、實(shí)施步驟與案例分析? ERP 系統(tǒng)的主要功能及其管理思想? ERP 系統(tǒng)的實(shí)施步驟與風(fēng)險(xiǎn)防范 業(yè)務(wù)流程描述實(shí)現(xiàn)面向“流程”管理，首先需要對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行描述。六、項(xiàng)目目標(biāo)根據(jù)我們與天津磁卡項(xiàng)目組人員的初步交流，我們將項(xiàng)目目標(biāo)細(xì)化為以下幾個(gè)方面：1. 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，規(guī)范崗位職責(zé)，量化考核指標(biāo)；3. 在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，為天津磁卡建立有效的組織機(jī)構(gòu)；4. 實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；5. 實(shí)施 ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流、物流與信息流的集成一體化管理；6. 通過(guò)應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)，有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；7. 實(shí)施 CRM 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司跨地域網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理的信息化；8. 通過(guò)應(yīng)用 CRM 系統(tǒng)，提升客戶(hù)服務(wù)水平，提高客戶(hù)滿意度；9. 在成功實(shí)施 ERP 與 CRM 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立 B2B、B2C 電子商務(wù)系統(tǒng)，為公司的國(guó)際化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過(guò)授權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)各地公司通過(guò)流瀏器訪問(wèn)公司網(wǎng)站及 ERP 與 CRM 系統(tǒng)內(nèi)部信息進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售，即借助 Inter 技術(shù)的 B to B 商務(wù)模式。ERP 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：企業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站客戶(hù)供應(yīng)商網(wǎng)上采購(gòu) ERP CRM銷(xiāo)售體系11 / 41資金流物流 CRM 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)CRM 系統(tǒng)主要是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程的管理，以提高市場(chǎng)投入收益率、降低銷(xiāo)售成本與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)成本。Internt天 津廣 州北 京上 海服 務(wù) 器 服 務(wù) 器天津磁卡財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)將基于 Inter 通路，構(gòu)建企業(yè)自己的 Intra 網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)器與 Oracle 財(cái)務(wù)軟件放在天津總部，各地分子公司通過(guò) ISDN、光纖、衛(wèi)星等方式訪問(wèn)總部的服務(wù)器，并運(yùn)行 Oracle 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。對(duì)于天津磁卡具體的財(cái)務(wù)管理模式、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、崗位劃分與職責(zé)分工等工作，需要在進(jìn)一步業(yè)務(wù)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行。? 系統(tǒng)維護(hù)：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。9 / 41? 總帳會(huì)計(jì)：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、合并報(bào)表、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。? 成本會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程的成本控制。? 應(yīng)付會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付帳款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購(gòu)人員、項(xiàng)目分析） 、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等?，F(xiàn)簡(jiǎn)要描述如下。這項(xiàng)工作可由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。? 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。? 搞好在職財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和教育。7. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。6. 編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。? 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。? 組織開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。? 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督。? 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。? 各成員子公司要隨報(bào)表編寫(xiě)財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。4. 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。? 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案，審查利潤(rùn)分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。3. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。集團(tuán)總部要根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。? 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。? 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以?xún)?nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見(jiàn)后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)） 。1. 對(duì)各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。8. 財(cái)務(wù)人員的管理集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。6. 信息管理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。5. 價(jià)格管理集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。4. 資產(chǎn)管理集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。3. 資金管理集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。2. 第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。? 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。特別是對(duì)一些新兼并、收購(gòu)的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。? 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。? 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：? 投資決策權(quán)。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴(lài)思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心?；诖?，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1．集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。一般說(shuō)來(lái)，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，它的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門(mén)，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。其中，最突出的問(wèn)題是如何重組企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的功能，有效發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)“融資中心、管理控制中心、投資決策中心、結(jié)算中心”等四大功能，形成“資金——控制——利潤(rùn)”良性循環(huán)的管理體系。在以磁卡業(yè)務(wù)為試點(diǎn)盡快取得成功后，再向其他業(yè)務(wù)推廣?；趯?duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的概要分析，我們建議通過(guò)應(yīng)用企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)和客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)天津磁卡業(yè)務(wù)管理信息化與商務(wù)電子化。如何利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段來(lái)提升企業(yè)管理水平，以適應(yīng)全球一體化經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時(shí)利用 Inter 技術(shù)將公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步向海外擴(kuò)展，已成為公司近期的一項(xiàng)重要工作。天津磁卡系國(guó)內(nèi) A 股績(jī)優(yōu)上市公司，在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取于領(lǐng)導(dǎo)地位。隨著公司近幾年的飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及卡類(lèi)產(chǎn)品、高檔包裝印刷產(chǎn)品、有價(jià)證券產(chǎn)品、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)、軟件及配套機(jī)具的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)等，在國(guó)內(nèi)已建立、兼并、托管近 50 家公司，并在香港、新加坡、澳大利亞成立了分公司，美國(guó)和英國(guó)設(shè)立了代辦處，成為一家極具發(fā)展前景的集團(tuán)公司。天津環(huán)球磁卡股份有限公司集團(tuán)財(cái)務(wù)與磁卡業(yè)務(wù) ERP/CRM 系統(tǒng)項(xiàng)目建議書(shū)漢普管理咨詢(xún)有限公司1 / 41目 錄一、項(xiàng)目背景 ..................................................................................................................................................... 3二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則 .........................................................................................................