【正文】 一領(lǐng)導(dǎo)。例如進(jìn)行系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)時(shí)，必然要運(yùn)用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇?dǎo)。（3）應(yīng)用功能的集成對(duì)工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)（MIS）、計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）等應(yīng)用系統(tǒng)融為一體，建成計(jì)算機(jī)集成工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個(gè)方面:（1）系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個(gè)系統(tǒng)，形成一個(gè)統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運(yùn)行的應(yīng)用平臺(tái)，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成和連接概念不同。哈林頓博士是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實(shí)踐，并預(yù)見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。因此，CIM是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。 CIM是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。②整個(gè)生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。 計(jì)算機(jī)集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫它源于模塊化設(shè)計(jì)，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。因此，F(xiàn)MS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了FMS。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。進(jìn)一步地，在FMC中又增加了計(jì)算機(jī)控制和調(diào)度功能，通過計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)連續(xù)工作，實(shí)現(xiàn)了不停機(jī)轉(zhuǎn)換零件品種和批量。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中應(yīng)用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個(gè)零件組，在零件組中選擇一個(gè)典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴(kuò)大零件組的組批量來降低單件小批生產(chǎn)的成本。成組技術(shù)（Group Technology, GT）的概念始于20世紀(jì)50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。 （一）基于單個(gè)企業(yè)的管理模式所謂基于單個(gè)企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計(jì)以某一個(gè)企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品設(shè)計(jì)CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細(xì)生產(chǎn)等等，都可以認(rèn)為是為了提高企業(yè)對(duì)用戶需求的有效響應(yīng)而采取的措施。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。過去曾有這樣一個(gè)例子，某味精廠為了保證原材料供應(yīng)，自己建了一個(gè)輔料廠。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，從80年代末期起，IBM就不再進(jìn)行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗(yàn)都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運(yùn)輸公司。 （4）在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對(duì)手。例如，某機(jī)器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個(gè)附屬企業(yè)，把原來委托供應(yīng)商生產(chǎn)的某種機(jī)床控制電器轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)。通用汽車公司因?yàn)樯a(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動(dòng)費(fèi)用高于其他兩個(gè)公司，每生產(chǎn)一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。例如，1996年，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動(dòng)力協(xié)會(huì)一個(gè)顧問機(jī)構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%?？v向一體化管理模式的企業(yè)實(shí)際上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。因此，項(xiàng)目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越高。這樣的事例在我國很多。對(duì)于某些新建項(xiàng)目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項(xiàng)目建成之日，也就是項(xiàng)目下馬之時(shí)的現(xiàn)象。顯而易見，用于項(xiàng)目基本建設(shè)的時(shí)間越長，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費(fèi)精力從事項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。首先，企業(yè)必須花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JustinTime, JIT）及精細(xì)生產(chǎn)（Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。20世紀(jì)60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn)，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機(jī)遇。腰鼓型。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。為了做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)無時(shí)無刻不在尋找最有效的管理方法。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時(shí)間（生產(chǎn)周期）就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動(dòng)，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的。人們終于意識(shí)到問題不在于具體的制造技術(shù)與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內(nèi)。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對(duì)一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對(duì)市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動(dòng)。第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，導(dǎo)致需求日益多樣化。這說明人們對(duì)生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)甚至是直覺來把握。 （3）過程中具有大量的非線性與非結(jié)構(gòu)化的問題現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數(shù)學(xué)方法描述的結(jié)構(gòu)化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結(jié)構(gòu)化的成分。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設(shè)備上一個(gè)個(gè)生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。對(duì)少品種的大批量生產(chǎn)，一般說是一種平穩(wěn)的隨機(jī)過程，而對(duì)多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單件類型等的突發(fā)事件。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對(duì)產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應(yīng)方面）和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（新產(chǎn)品、市場擴(kuò)展等）的變化。大多數(shù)客戶都會(huì)覺得沒有必要再對(duì)另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學(xué)公司的95%的客戶都不會(huì)離去。再如，位于美國戴頓的一家化學(xué)公司，有1 700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的一對(duì)一（OnetoOne）的定制化服務(wù)（Customized Service）。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是一對(duì)多的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)模化大批量生產(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。用戶已不滿足于從市場上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。對(duì)于現(xiàn)在的廠家來說，市場機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個(gè)新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7年。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時(shí)競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)時(shí)間方面的要求越來越高。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，如圖12所示，超級(jí)市場的平均庫存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時(shí)約為20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更