【正文】 都會(huì)有極大差異。 (9)建立控制程序，以保證采納的解決辦法的永久性。 (7)完成新方法。 (5)使最后用戶接受經(jīng)過檢驗(yàn)的解決辦法并加以訓(xùn)練。 (3)檢驗(yàn)修訂的解決辦法是否符合成功的全部標(biāo)準(zhǔn)。 假如問題解決委員會(huì)已授權(quán)行動(dòng)，這些準(zhǔn)則可以還應(yīng)包括： (1)說服那些必須解決問題的人接受這個(gè)解決方法。 (8)檢驗(yàn)解決方法是否符合成功的標(biāo)準(zhǔn)，考慮可以介紹哪些擬議中的新問題的解決方法。 (6)分析資料并合理歸類。 (4)研究預(yù)算和確定支出限度。 (2)明確問題。解決問題小組獲得顯著成功，通常是因?yàn)橹鞒秩俗隽藴?zhǔn)備工作。 ③分發(fā)委員會(huì)會(huì)議紀(jì)錄，以便既向有興趣的各方提供信息，又確定委員會(huì)經(jīng)營動(dòng)向和完成任務(wù)程度。公司經(jīng)營上的改變可能需要改變委員會(huì)的目的和組成。且體的任務(wù)要有具體的期限。經(jīng)常見到的情況是委員會(huì)組成了，然后就被忘掉了。 ⑤完成商定的任務(wù)，并為設(shè)想的后繼討論做好準(zhǔn)備。 ③避免利用集會(huì)作為滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)的手段(例如為贏得賞識(shí)或者為牢騷辯護(hù))。這個(gè)集體的成功要求每一位成員： ①為會(huì)議預(yù)作準(zhǔn)備，包括搜集必需的資料，或協(xié)調(diào)參加者將在會(huì)上代表的任何人。根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，委員會(huì)的大小是以限制為宜。要指定一位領(lǐng)導(dǎo)人，其能力和工作量應(yīng)該使他或她切實(shí)可行地能籌劃、準(zhǔn)備和指導(dǎo)委員會(huì)完成任務(wù)。委員會(huì)是否負(fù)有一項(xiàng)特殊任務(wù)的責(zé)任，并在完成后解散?它將為諸如推薦獎(jiǎng)勵(lì)或調(diào)查財(cái)產(chǎn)損失等經(jīng)營出現(xiàn)的問題而開會(huì)嗎?委員會(huì)是否象機(jī)構(gòu)的其它單位那樣，有持續(xù)的責(zé)任，從而具有永久性的地位?常設(shè)委員會(huì)唯一的變動(dòng)就是成員的更換(例如由工作人員經(jīng)營的委員會(huì))，但在多數(shù)情況下，有確定期限并在完成任務(wù)后，即行撤銷的委員會(huì)，能更好地發(fā)揮作用。 (7)采取積極行動(dòng)。 (5)提出意見或建議。 (3)提供評(píng)估。要事先決定你想要它起多大作用。委員會(huì)既不可重疊也不可侵占其它單位或個(gè)人的職責(zé)。委員會(huì)組織的要點(diǎn)如下： (1)任務(wù)——委員會(huì)的形成通常是作為超越正常業(yè)務(wù)渠道的手段，或者是因?yàn)闆]有一個(gè)恰當(dāng)?shù)牟块T在正常的職責(zé)分工下對(duì)某一特殊職能負(fù)責(zé)。 許多公司得益于委員會(huì)制度的組織系統(tǒng)，但有人認(rèn)為委員會(huì)在行動(dòng)方面緩慢而優(yōu)柔寡斷。 假如你能發(fā)現(xiàn)并消除上述這些問題中的一個(gè)，你的工作人員會(huì)議必定會(huì)得到益處。 (6)有時(shí)候，一個(gè)告示或備忘錄可以起相同作用，但是召集會(huì)議似乎比組織那些材料，容易得多。 (5)謹(jǐn)防會(huì)議主持人認(rèn)為確保人人明白的最好方式是由他包攬全部講話。 (4)提防認(rèn)為開會(huì)遲到是高職位的特權(quán)之一的主管人員。 (3)無計(jì)劃的會(huì)議產(chǎn)生無計(jì)劃的結(jié)果。 (2)參加會(huì)議可以成為一種聲望和地位，以至于一旦被邀請(qǐng)，人數(shù)多得可觀的成員會(huì)繼續(xù)參加，而不管當(dāng)時(shí)是否需要他們出席。工作人員會(huì)議對(duì)一個(gè)機(jī)構(gòu)得不償失，有如下的典型情況： (1)有些部門負(fù)責(zé)人覺得召集一個(gè)會(huì)議，并依靠集體意見制定大多數(shù)計(jì)劃和決策更為省力。或許同樣明智的是，審閱一系列會(huì)議的記錄，以檢查某些方面的進(jìn)展情況： (1)假如工作人員在以前的一次或一系列會(huì)議已經(jīng)決定明確的行動(dòng)路線，那么，行動(dòng)的現(xiàn)狀如何? (2)對(duì)工作人員的建議有何反應(yīng)?導(dǎo)致了什么行動(dòng)? (3)工作人員在會(huì)后和會(huì)外是否協(xié)調(diào)合作地行使職責(zé)?會(huì)上得到的表面和解在會(huì)后的現(xiàn)實(shí)中起作用了嗎? (4)擱置的問題和延遲的行動(dòng)現(xiàn)在怎樣了?是否有充分理由把這些重新列入議程項(xiàng)目? (5)管理部門行動(dòng)與工作人員會(huì)議建議相反之處，與會(huì)者是否在行動(dòng)以前已被告知?向他們做過任何解釋嗎? (6)一般而言，每位與會(huì)者的參加都是合適的嗎?在會(huì)議參加者和那些負(fù)責(zé)執(zhí)行會(huì)議決議者之間，有沒有信息交流延遲的跡象? (7)與工作人員會(huì)議比較，是否有更有效的辦法可用來處理所遇到的情況? 4失誤和障礙 工作人員會(huì)議在管理職能方面有明確的經(jīng)營管理作用，但是應(yīng)當(dāng)僅在事情的復(fù)雜性、不穩(wěn)定性或重要性，需要工作人員集體參與的時(shí)候才召開這種會(huì)議。他必須象其他人的看法那樣看待會(huì)議，并且以領(lǐng)導(dǎo) 人的身份，象其他人的看法那樣看待他自己。會(huì)議模式一旦形成，就傾向于固定不變——由于習(xí)慣，總是同一時(shí)間， 同一地點(diǎn)和相同的召集次數(shù)，同樣的圈內(nèi)人而不顧當(dāng)前是否需要他們出席。許多公司如同對(duì)其它經(jīng)營職能那樣，規(guī)定會(huì)議的生產(chǎn)性目標(biāo)。 (5)領(lǐng)導(dǎo)紀(jì)律松弛，達(dá)到會(huì)后行動(dòng)和成果的可能性減少。 (3)會(huì)議召開的次數(shù)比業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)的需要似乎更為頻繁的時(shí)候。以下是某些危險(xiǎn)信號(hào)，表明“這件工具需要磨快了”： (1)當(dāng)會(huì)議不是全面管理職能的組成要素，而成為經(jīng)營的附屬品的時(shí)候。大多數(shù)的工作人員會(huì)議是定期召開的，但是有效的會(huì)議提防死板的常規(guī)。主張較少會(huì)議的人認(rèn)為，考慮到多數(shù)管理人員每天排得滿滿的日程表，會(huì)議失之過少，也許比失之過多要好些。同時(shí)，假如過于詳盡地提過多的問題，每個(gè)人就會(huì)花費(fèi)過多的時(shí)間。有些特別部門的問題以一對(duì)一的方式處理，往往能用較少的時(shí)間予以解決。反面的論點(diǎn)是告誡不要“由委員會(huì)管理”。只要適當(dāng)?shù)夭⑷胝麄€(gè)機(jī)構(gòu)的管理體系，這種經(jīng)常而定期的工作人員會(huì)議就可以成為公司最有生產(chǎn)性的財(cái)富之一。 ⑧作為訓(xùn)練基地，為機(jī)構(gòu)培養(yǎng)將來的上層管理人員。 ⑥使每位經(jīng)理洞悉其它部門的問題。 ④提供機(jī)會(huì)和每一位經(jīng)理的內(nèi)在聯(lián)系，他的工作可能與出現(xiàn)的問題有關(guān)系。 ②取得更密切的接觸，日常的進(jìn)展可予以記錄，但是特殊的成就可予以突出，以便立即 得到特別處理。有些機(jī)構(gòu)覺得每周開一次工作人員會(huì)議對(duì)他們很合適，另一些機(jī)構(gòu)覺得每天開一次會(huì)也不算多。 工作人員會(huì)議的頻率最終取決于會(huì)議的作用和期望它達(dá)到的成果。 1工作人員應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間開一次會(huì) 工作人員開會(huì)的頻率取決于兩個(gè)因素： (1)利用工作人員會(huì)議來交流信息、作出決策和解決實(shí)際問題的程度。但這里面也有危機(jī)，即小組中任何一個(gè)人的言行可造成一定的政治影響。主持人的職責(zé)在很大程度上是調(diào)動(dòng)所有一線管理人員的發(fā)言熱情。更重要的是，它向最高管理部門提供了最基層一線的信息。在小組集中討論專門議題時(shí)，最好回避這個(gè)人，而集中注意力于那些具有客觀見解的人。必要時(shí)可以和他單獨(dú)談話。 (7)假如一個(gè)搗亂的人，只是想“出風(fēng)頭”得到大家注意，就設(shè)法繞過他，讓那些有更重要的話要說的人發(fā)言，或者就象對(duì)待喜歡多嘴的人那樣對(duì)待他。 (6)為使沒有興趣的人參與，設(shè)法提出涉及他工作內(nèi)容的直接問句。 (5)猶豫不定的與會(huì)者可能積極性不高。 (4)要得到多嘴與會(huì)者的支持，需要老練的領(lǐng)導(dǎo)能力。 (3)容易怨恨的人可能覺得尊嚴(yán)受到了傷害，因?yàn)樗J(rèn)為有人正教訓(xùn)他怎樣做工作。利用提問讓他把話說出來，然后把他交給小組去對(duì)付。 3難應(yīng)付的與會(huì)者 有些難對(duì)付的人可能使主持人左右為難，下面是應(yīng)付他們的一些建議： (1)對(duì)付萬事通的人，鼓勵(lì)其他與會(huì)者附和他們自己的見解，使小組成員降低他議論的重要性。 (7)避免尚未得出結(jié)論或者尚未開始積極行動(dòng)就休會(huì)。不同的人以不同的形式吸收信息。當(dāng)人們從事于細(xì)節(jié)性討論時(shí)，最好用提問把他們引回到正題。 (5)避免把討論從中心目的引發(fā)離題議論。表面上，職員傾向于按照他們想象的管理部門的希望來做出反應(yīng)。平淡地陳述意見容易抑制討論。 (3)避免以錯(cuò)誤的方式敘述事情。 (2)避免代替小組思考。領(lǐng)導(dǎo)人如果能學(xué)會(huì)如下的避免事項(xiàng)，可以更有效地領(lǐng)導(dǎo)： (1)避免使與會(huì)者為難。 2應(yīng)該避免的一些問題 當(dāng)會(huì)議不能實(shí)現(xiàn)與會(huì)者的期望時(shí)，指責(zé)通常指向會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)。 (22)要預(yù)先考慮到對(duì)與會(huì)者可能提出的意見的抵制。但直接問句可用以介紹一個(gè)特殊觀點(diǎn)，中止離開正題的討論，使漫不經(jīng)心或靦腆的人介入討論，縮短冗長(zhǎng)獨(dú)白，領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到有某些意見與已經(jīng)發(fā)表的觀點(diǎn)相反的時(shí)候，應(yīng)設(shè)法激發(fā)辯論。假如與會(huì)者開始煩躁不安，要設(shè)法讓他們參加行動(dòng)。 (18)在還有其他觀點(diǎn)需要聆聽時(shí)，要限制某一個(gè)觀點(diǎn)的發(fā)表時(shí)間。 (16)鼓勵(lì)在友好協(xié)作的基礎(chǔ)上進(jìn)行生氣勃勃的討論。這樣可以避免離題， 也可以幫助你歸納和做出結(jié)論。 (14)既講述，又表演，選用直觀器材。 (12)避免材料不足，如果缺少的資料對(duì)討論本身確實(shí)是必不可少的，在緊急情況下，可以考慮暫時(shí)休會(huì)。 (10)引導(dǎo)會(huì)議按規(guī)定的議程進(jìn)行，始終要圍繞中心議題展開。 (9)明確會(huì)議的目的，假如宗旨是解決問題，則用簡(jiǎn)潔而精確的話陳述問題，以使與會(huì)者確切了解會(huì)議內(nèi)容。 (7)和聽眾一起平等合作，避免操縱人們。 (6)為了讓與會(huì)者感覺輕松，你應(yīng)表現(xiàn)為小組的一員，而不是做有威脅性的局外人。 (4)評(píng)估你的聽眾，不可低估他們的才智，也不可高估他們知識(shí)的豐富程度。 (3)通過事先計(jì)劃來防止干擾。雖然沒有可以做為模式的實(shí)際做法，領(lǐng)導(dǎo)討論的能力一般可以應(yīng)用以下原則和技巧得到改進(jìn)： (1)做好準(zhǔn)備，會(huì)議主持人應(yīng)對(duì)討論主題的背景有完善充分的了解。由于討論的質(zhì)量取決于與會(huì)者態(tài)度的相互影響，所以會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)人必須既敏感又靈活。 1對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的提示 一般都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人的工作就是在會(huì)議中組織、激發(fā)和引導(dǎo)會(huì)議的思考和進(jìn)程。 有成效的小組討論和“漫談”的區(qū)別，可以歸結(jié)為會(huì)議主持人的統(tǒng)馭能力的大小。訓(xùn)斥或指令對(duì)現(xiàn)代的員工都是沒用的。主席在運(yùn)用時(shí)應(yīng)特別注意避免輕浮或淺薄的話語。比如不應(yīng)放蕩不羈地發(fā)表自己的意見、壟斷發(fā)言或理論說教等等。 8沉著并自我約束 為了激勵(lì)與會(huì)者信心，主席除了應(yīng)表現(xiàn)熱誠與果敢的態(tài)度之外，須保持沉著堅(jiān)定，并自我約束。 7能靈活地應(yīng)付“挑刺”人物 與會(huì)者之中，難免會(huì)有少數(shù)“挑刺”人物存在，諸如有高度偏見者、喜愛壟斷發(fā)言者、火氣特別大者等。 6耐性 有些與會(huì)者在發(fā)表意見時(shí)往往辭不達(dá)意，另一些與會(huì)者則可能在群眾面前因感到膽怯而回避發(fā)言。當(dāng)他想提出個(gè)人觀點(diǎn)時(shí)，他必須告訴與會(huì)者他是站在個(gè)人立場(chǎng)發(fā)言，而并非以主席的身份說話。 4抱著對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度 主席必須使每一位與會(huì)者的意見，都能得到其他與會(huì)者所關(guān)注。他必須能夠以語言推動(dòng)討論、疏導(dǎo)與會(huì)者的思維方向，以及在會(huì)議的各個(gè)階段總結(jié)所取得的成果。只要主席能在會(huì)議之前多作準(zhǔn)備，則他的思考能力一定可以大大提高。由此可知，要成為優(yōu)秀的會(huì)議主席并不是一件容易的事。在這種情況下，主席所需扮演的角色將要更多，角色轉(zhuǎn)換自然更加頻繁。因此，除非主席能夠恰如其分地扮演各種角色，以及適當(dāng)?shù)貜氖陆巧D(zhuǎn)換，否則他將難以實(shí)現(xiàn)會(huì)議目標(biāo)。因此，主席的參與程度，應(yīng)以不超過總會(huì)議時(shí)間的20%較為理想。在這一類會(huì)議里，主席的參與程度，大概介于總會(huì)議時(shí)間的40%至60%較為理想。 (4)借與會(huì)者角色(即脫離主席身份而成為與會(huì)者之一)，提出自己的見解。 (2)借解說者角色，鼓動(dòng)所有與會(huì)者參與問題解決。 4解決問題 在這一類會(huì)議中，主席最重要的任務(wù)在于領(lǐng)導(dǎo)與會(huì)者探索問題最佳解決途徑。最后，他必須扮演說服者的角色，設(shè)法使與會(huì)者心悅誠服地接受方針政策。其次，他必須扮演媒介的角色，鼓勵(lì)與會(huì)者對(duì)他所提供的政策發(fā)生興趣。再如與會(huì)者對(duì)課程相當(dāng)熟悉，而且課程本身又適合廣泛的討論，則主席的參與程度甚至可以減至總會(huì)議時(shí)間的20%。例如課程本身頗為深?yuàn)W，而且與會(huì)者對(duì)該課程相當(dāng)陌生，則主席的參與程度恐怕非高達(dá)總會(huì)議時(shí)間的75%—90%不可。 2培育訓(xùn)練 在這一類會(huì)議里，主席所扮演的角色是傳道、授業(yè)、解惑的教師。為了達(dá)到這個(gè)目的，主席應(yīng)盡量避免以單向說教的方式壟斷整個(gè)會(huì)議，而最好是能留出一些時(shí)間(比方說10%的時(shí)間)解答與會(huì)者的疑問。現(xiàn)將主席在各種會(huì)議中所扮演的角色闡釋如下： 1提供信息 在這一類會(huì)議中，主席所扮演的角色是信息的提供者?！边@句話只說對(duì)一半。以后將在有關(guān)章節(jié)中分別闡釋主席所扮演的角色，以及主席角色所應(yīng)具備的條件，之后再循序探討主席應(yīng)如何克服導(dǎo)致會(huì)議沒有實(shí)效的諸種因素。 ⑤與會(huì)者對(duì)會(huì)議感到不滿。