【正文】 和表達能力都會有極大差異。 (9)建立控制程序，以保證采納的解決辦法的永久性。 (7)完成新方法。 (5)使最后用戶接受經(jīng)過檢驗的解決辦法并加以訓(xùn)練。 (3)檢驗修訂的解決辦法是否符合成功的全部標準。 假如問題解決委員會已授權(quán)行動，這些準則可以還應(yīng)包括： (1)說服那些必須解決問題的人接受這個解決方法。 (8)檢驗解決方法是否符合成功的標準，考慮可以介紹哪些擬議中的新問題的解決方法。 (6)分析資料并合理歸類。 (4)研究預(yù)算和確定支出限度。 (2)明確問題。解決問題小組獲得顯著成功，通常是因為主持人做了準備工作。 ③分發(fā)委員會會議紀錄，以便既向有興趣的各方提供信息，又確定委員會經(jīng)營動向和完成任務(wù)程度。公司經(jīng)營上的改變可能需要改變委員會的目的和組成。且體的任務(wù)要有具體的期限。經(jīng)常見到的情況是委員會組成了，然后就被忘掉了。 ⑤完成商定的任務(wù)，并為設(shè)想的后繼討論做好準備。 ③避免利用集會作為滿足個人動機的手段(例如為贏得賞識或者為牢騷辯護)。這個集體的成功要求每一位成員： ①為會議預(yù)作準備，包括搜集必需的資料，或協(xié)調(diào)參加者將在會上代表的任何人。根據(jù)實際經(jīng)驗，委員會的大小是以限制為宜。要指定一位領(lǐng)導(dǎo)人，其能力和工作量應(yīng)該使他或她切實可行地能籌劃、準備和指導(dǎo)委員會完成任務(wù)。委員會是否負有一項特殊任務(wù)的責任，并在完成后解散?它將為諸如推薦獎勵或調(diào)查財產(chǎn)損失等經(jīng)營出現(xiàn)的問題而開會嗎?委員會是否象機構(gòu)的其它單位那樣，有持續(xù)的責任，從而具有永久性的地位?常設(shè)委員會唯一的變動就是成員的更換(例如由工作人員經(jīng)營的委員會)，但在多數(shù)情況下，有確定期限并在完成任務(wù)后，即行撤銷的委員會，能更好地發(fā)揮作用。 (7)采取積極行動。 (5)提出意見或建議。 (3)提供評估。要事先決定你想要它起多大作用。委員會既不可重疊也不可侵占其它單位或個人的職責。委員會組織的要點如下： (1)任務(wù)——委員會的形成通常是作為超越正常業(yè)務(wù)渠道的手段，或者是因為沒有一個恰當?shù)牟块T在正常的職責分工下對某一特殊職能負責。 許多公司得益于委員會制度的組織系統(tǒng)，但有人認為委員會在行動方面緩慢而優(yōu)柔寡斷。 假如你能發(fā)現(xiàn)并消除上述這些問題中的一個，你的工作人員會議必定會得到益處。 (6)有時候，一個告示或備忘錄可以起相同作用，但是召集會議似乎比組織那些材料，容易得多。 (5)謹防會議主持人認為確保人人明白的最好方式是由他包攬全部講話。 (4)提防認為開會遲到是高職位的特權(quán)之一的主管人員。 (3)無計劃的會議產(chǎn)生無計劃的結(jié)果。 (2)參加會議可以成為一種聲望和地位，以至于一旦被邀請，人數(shù)多得可觀的成員會繼續(xù)參加，而不管當時是否需要他們出席。工作人員會議對一個機構(gòu)得不償失，有如下的典型情況： (1)有些部門負責人覺得召集一個會議，并依靠集體意見制定大多數(shù)計劃和決策更為省力?；蛟S同樣明智的是，審閱一系列會議的記錄，以檢查某些方面的進展情況： (1)假如工作人員在以前的一次或一系列會議已經(jīng)決定明確的行動路線，那么，行動的現(xiàn)狀如何? (2)對工作人員的建議有何反應(yīng)?導(dǎo)致了什么行動? (3)工作人員在會后和會外是否協(xié)調(diào)合作地行使職責?會上得到的表面和解在會后的現(xiàn)實中起作用了嗎? (4)擱置的問題和延遲的行動現(xiàn)在怎樣了?是否有充分理由把這些重新列入議程項目? (5)管理部門行動與工作人員會議建議相反之處，與會者是否在行動以前已被告知?向他們做過任何解釋嗎? (6)一般而言，每位與會者的參加都是合適的嗎?在會議參加者和那些負責執(zhí)行會議決議者之間，有沒有信息交流延遲的跡象? (7)與工作人員會議比較，是否有更有效的辦法可用來處理所遇到的情況? 4失誤和障礙 工作人員會議在管理職能方面有明確的經(jīng)營管理作用，但是應(yīng)當僅在事情的復(fù)雜性、不穩(wěn)定性或重要性，需要工作人員集體參與的時候才召開這種會議。他必須象其他人的看法那樣看待會議，并且以領(lǐng)導(dǎo) 人的身份，象其他人的看法那樣看待他自己。會議模式一旦形成，就傾向于固定不變——由于習(xí)慣，總是同一時間， 同一地點和相同的召集次數(shù)，同樣的圈內(nèi)人而不顧當前是否需要他們出席。許多公司如同對其它經(jīng)營職能那樣，規(guī)定會議的生產(chǎn)性目標。 (5)領(lǐng)導(dǎo)紀律松弛，達到會后行動和成果的可能性減少。 (3)會議召開的次數(shù)比業(yè)務(wù)活動性質(zhì)的需要似乎更為頻繁的時候。以下是某些危險信號，表明“這件工具需要磨快了”： (1)當會議不是全面管理職能的組成要素，而成為經(jīng)營的附屬品的時候。大多數(shù)的工作人員會議是定期召開的，但是有效的會議提防死板的常規(guī)。主張較少會議的人認為，考慮到多數(shù)管理人員每天排得滿滿的日程表，會議失之過少，也許比失之過多要好些。同時，假如過于詳盡地提過多的問題，每個人就會花費過多的時間。有些特別部門的問題以一對一的方式處理，往往能用較少的時間予以解決。反面的論點是告誡不要“由委員會管理”。只要適當?shù)夭⑷胝麄€機構(gòu)的管理體系，這種經(jīng)常而定期的工作人員會議就可以成為公司最有生產(chǎn)性的財富之一。 ⑧作為訓(xùn)練基地，為機構(gòu)培養(yǎng)將來的上層管理人員。 ⑥使每位經(jīng)理洞悉其它部門的問題。 ④提供機會和每一位經(jīng)理的內(nèi)在聯(lián)系，他的工作可能與出現(xiàn)的問題有關(guān)系。 ②取得更密切的接觸，日常的進展可予以記錄，但是特殊的成就可予以突出，以便立即 得到特別處理。有些機構(gòu)覺得每周開一次工作人員會議對他們很合適，另一些機構(gòu)覺得每天開一次會也不算多。 工作人員會議的頻率最終取決于會議的作用和期望它達到的成果。 1工作人員應(yīng)該多長時間開一次會 工作人員開會的頻率取決于兩個因素： (1)利用工作人員會議來交流信息、作出決策和解決實際問題的程度。但這里面也有危機，即小組中任何一個人的言行可造成一定的政治影響。主持人的職責在很大程度上是調(diào)動所有一線管理人員的發(fā)言熱情。更重要的是，它向最高管理部門提供了最基層一線的信息。在小組集中討論專門議題時，最好回避這個人，而集中注意力于那些具有客觀見解的人。必要時可以和他單獨談話。 (7)假如一個搗亂的人，只是想“出風(fēng)頭”得到大家注意，就設(shè)法繞過他，讓那些有更重要的話要說的人發(fā)言，或者就象對待喜歡多嘴的人那樣對待他。 (6)為使沒有興趣的人參與，設(shè)法提出涉及他工作內(nèi)容的直接問句。 (5)猶豫不定的與會者可能積極性不高。 (4)要得到多嘴與會者的支持，需要老練的領(lǐng)導(dǎo)能力。 (3)容易怨恨的人可能覺得尊嚴受到了傷害，因為他認為有人正教訓(xùn)他怎樣做工作。利用提問讓他把話說出來，然后把他交給小組去對付。 3難應(yīng)付的與會者 有些難對付的人可能使主持人左右為難，下面是應(yīng)付他們的一些建議： (1)對付萬事通的人，鼓勵其他與會者附和他們自己的見解，使小組成員降低他議論的重要性。 (7)避免尚未得出結(jié)論或者尚未開始積極行動就休會。不同的人以不同的形式吸收信息。當人們從事于細節(jié)性討論時，最好用提問把他們引回到正題。 (5)避免把討論從中心目的引發(fā)離題議論。表面上，職員傾向于按照他們想象的管理部門的希望來做出反應(yīng)。平淡地陳述意見容易抑制討論。 (3)避免以錯誤的方式敘述事情。 (2)避免代替小組思考。領(lǐng)導(dǎo)人如果能學(xué)會如下的避免事項，可以更有效地領(lǐng)導(dǎo)： (1)避免使與會者為難。 2應(yīng)該避免的一些問題 當會議不能實現(xiàn)與會者的期望時，指責通常指向會議的領(lǐng)導(dǎo)。 (22)要預(yù)先考慮到對與會者可能提出的意見的抵制。但直接問句可用以介紹一個特殊觀點，中止離開正題的討論，使漫不經(jīng)心或靦腆的人介入討論，縮短冗長獨白，領(lǐng)導(dǎo)人意識到有某些意見與已經(jīng)發(fā)表的觀點相反的時候，應(yīng)設(shè)法激發(fā)辯論。假如與會者開始煩躁不安，要設(shè)法讓他們參加行動。 (18)在還有其他觀點需要聆聽時，要限制某一個觀點的發(fā)表時間。 (16)鼓勵在友好協(xié)作的基礎(chǔ)上進行生氣勃勃的討論。這樣可以避免離題， 也可以幫助你歸納和做出結(jié)論。 (14)既講述，又表演，選用直觀器材。 (12)避免材料不足，如果缺少的資料對討論本身確實是必不可少的，在緊急情況下，可以考慮暫時休會。 (10)引導(dǎo)會議按規(guī)定的議程進行，始終要圍繞中心議題展開。 (9)明確會議的目的，假如宗旨是解決問題，則用簡潔而精確的話陳述問題，以使與會者確切了解會議內(nèi)容。 (7)和聽眾一起平等合作，避免操縱人們。 (6)為了讓與會者感覺輕松，你應(yīng)表現(xiàn)為小組的一員，而不是做有威脅性的局外人。 (4)評估你的聽眾，不可低估他們的才智，也不可高估他們知識的豐富程度。 (3)通過事先計劃來防止干擾。雖然沒有可以做為模式的實際做法，領(lǐng)導(dǎo)討論的能力一般可以應(yīng)用以下原則和技巧得到改進： (1)做好準備，會議主持人應(yīng)對討論主題的背景有完善充分的了解。由于討論的質(zhì)量取決于與會者態(tài)度的相互影響，所以會議領(lǐng)導(dǎo)人必須既敏感又靈活。 1對領(lǐng)導(dǎo)人的提示 一般都認為領(lǐng)導(dǎo)人的工作就是在會議中組織、激發(fā)和引導(dǎo)會議的思考和進程。 有成效的小組討論和“漫談”的區(qū)別，可以歸結(jié)為會議主持人的統(tǒng)馭能力的大小。訓(xùn)斥或指令對現(xiàn)代的員工都是沒用的。主席在運用時應(yīng)特別注意避免輕浮或淺薄的話語。比如不應(yīng)放蕩不羈地發(fā)表自己的意見、壟斷發(fā)言或理論說教等等。 8沉著并自我約束 為了激勵與會者信心，主席除了應(yīng)表現(xiàn)熱誠與果敢的態(tài)度之外，須保持沉著堅定，并自我約束。 7能靈活地應(yīng)付“挑刺”人物 與會者之中，難免會有少數(shù)“挑刺”人物存在，諸如有高度偏見者、喜愛壟斷發(fā)言者、火氣特別大者等。 6耐性 有些與會者在發(fā)表意見時往往辭不達意，另一些與會者則可能在群眾面前因感到膽怯而回避發(fā)言。當他想提出個人觀點時，他必須告訴與會者他是站在個人立場發(fā)言，而并非以主席的身份說話。 4抱著對事不對人的態(tài)度 主席必須使每一位與會者的意見，都能得到其他與會者所關(guān)注。他必須能夠以語言推動討論、疏導(dǎo)與會者的思維方向，以及在會議的各個階段總結(jié)所取得的成果。只要主席能在會議之前多作準備，則他的思考能力一定可以大大提高。由此可知，要成為優(yōu)秀的會議主席并不是一件容易的事。在這種情況下，主席所需扮演的角色將要更多，角色轉(zhuǎn)換自然更加頻繁。因此，除非主席能夠恰如其分地扮演各種角色，以及適當?shù)貜氖陆巧D(zhuǎn)換，否則他將難以實現(xiàn)會議目標。因此，主席的參與程度，應(yīng)以不超過總會議時間的20%較為理想。在這一類會議里，主席的參與程度，大概介于總會議時間的40%至60%較為理想。 (4)借與會者角色(即脫離主席身份而成為與會者之一)，提出自己的見解。 (2)借解說者角色，鼓動所有與會者參與問題解決。 4解決問題 在這一類會議中，主席最重要的任務(wù)在于領(lǐng)導(dǎo)與會者探索問題最佳解決途徑。最后，他必須扮演說服者的角色，設(shè)法使與會者心悅誠服地接受方針政策。其次，他必須扮演媒介的角色，鼓勵與會者對他所提供的政策發(fā)生興趣。再如與會者對課程相當熟悉，而且課程本身又適合廣泛的討論，則主席的參與程度甚至可以減至總會議時間的20%。例如課程本身頗為深奧，而且與會者對該課程相當陌生，則主席的參與程度恐怕非高達總會議時間的75%—90%不可。 2培育訓(xùn)練 在這一類會議里，主席所扮演的角色是傳道、授業(yè)、解惑的教師。為了達到這個目的，主席應(yīng)盡量避免以單向說教的方式壟斷整個會議，而最好是能留出一些時間(比方說10%的時間)解答與會者的疑問?，F(xiàn)將主席在各種會議中所扮演的角色闡釋如下： 1提供信息 在這一類會議中，主席所扮演的角色是信息的提供者?！边@句話只說對一半。以后將在有關(guān)章節(jié)中分別闡釋主席所扮演的角色，以及主席角色所應(yīng)具備的條件，之后再循序探討主席應(yīng)如何克服導(dǎo)致會議沒有實效的諸種因素。 ⑤與會者對會議感到不滿。