【正文】 放了10M，p2產(chǎn)品投放了8M。由于我們第一年訂單銷量小，庫存了四個(gè)p1，加上我們第二年計(jì)劃再生產(chǎn)一些p1產(chǎn)品，所以公司計(jì)劃在第二年的廣告投放里爭取區(qū)域市場老大，以盡快把大量的p1產(chǎn)品銷售出去。權(quán)益乘數(shù)凈利潤37銷售收入46銷售收入46資產(chǎn)總額167流動(dòng)資產(chǎn)127長期資產(chǎn)40銷售收入46成本費(fèi)用83銷售成本19綜合費(fèi)用58折舊0利息6其他收支0貨幣資金46應(yīng)收賬款40預(yù)付賬款0存貨41其他流動(dòng)資產(chǎn)0固定資產(chǎn)40長期投資0無形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。雖然不同行業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率差異很大，但對同一個(gè)公司，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越大表明該公司的資產(chǎn)使用效率越高。（4）資產(chǎn)的使用效率，用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映。（3）資產(chǎn)凈利率是銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，是公司銷售成果和資產(chǎn)運(yùn)營的綜合反映。凈資產(chǎn)收益率為負(fù)，說明公司的凈資產(chǎn)獲利能力較差。 從費(fèi)用角度分析：第二年的主要支出為直接費(fèi)用，用于生產(chǎn)，占總費(fèi)用的26%；廣告費(fèi)為24M，占到了總費(fèi)用的22%，是這一年度虧損的只要原因之一；生產(chǎn)線繼續(xù)建造，P2和P4產(chǎn)品繼續(xù)研發(fā)，在繼續(xù)投資ISO9000的同時(shí)開拓了國內(nèi)市場，在總費(fèi)用中占據(jù)了一定的比例；由于新增的大量長期貸款和短期貸款，當(dāng)年的財(cái)務(wù)費(fèi)用有所增加；由于廠房的變賣，第二年基本費(fèi)用中新增了租金5M；其它支出為違約罰款12M。針對企業(yè)的情況，經(jīng)過分析，我們?yōu)槠髽I(yè)做出了“大量生產(chǎn)、持續(xù)開發(fā)”的策略。但是由于企業(yè)缺少現(xiàn)金流所以下一年的廣告費(fèi)用是一個(gè)問題。加上本年度由于年初估計(jì)失誤受到懲罰，而導(dǎo)致只能通過明年再生產(chǎn)出最后的一個(gè)P2產(chǎn)品，才能交貨，但要將毛利扣除。其次企業(yè)研發(fā)出P4產(chǎn)品成本過高，這是一個(gè)較為危險(xiǎn)的決定，因?yàn)樵谄髽I(yè)資金短缺的情況下研發(fā)P4產(chǎn)品，其未必能給企業(yè)帶來預(yù)期的收益。第二季度入庫6個(gè)原材料，再下7個(gè)原材料訂單；第三季度7個(gè)原材料入庫，再下4個(gè)原材料訂單；第四季度只需要4個(gè)原材料入庫，再下一個(gè)原材料訂單，由于第四季度計(jì)算失誤，只需要三個(gè)原材料上線生產(chǎn)，所以年末原材料庫中留有一個(gè)原材料，沒有保證零庫存，占用了企業(yè)資金。企業(yè)在第二年第一季度貸長貸40（百萬），由于去年年末下過兩個(gè)R1原材料訂單，所以第一季度入庫兩個(gè)R1原材料，由于要生產(chǎn)P4需要提前下一個(gè)季度下R3和R4原材料訂單，一個(gè)P4產(chǎn)品需要兩個(gè)R4原材料、一個(gè)R3原材料、一個(gè)R2原材料。年初投入了24（百萬）的廣告費(fèi)，主攻區(qū)域市場的P1產(chǎn)品和P2產(chǎn)品，最大的單三個(gè)P2產(chǎn)品未能完成，所以全年接單量為五個(gè)P1產(chǎn)品，用現(xiàn)有庫存即可以交貨。年初在計(jì)算生產(chǎn)能力時(shí)出現(xiàn)失誤，計(jì)算得出從第三季度開始利用生產(chǎn)線全年最多可生產(chǎn)出三個(gè)P2產(chǎn)品,導(dǎo)致在投廣告是接到生產(chǎn)三個(gè)P2產(chǎn)品的訂單，但實(shí)際上全年利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力最多只能生產(chǎn)出兩個(gè)P2產(chǎn)品，這是一個(gè)重大失誤，對這一年的計(jì)劃和最后盈利能力都產(chǎn)生了非常大的影響，不僅使企業(yè)沒能搶占先機(jī)，反而還要承擔(dān)違約的罰款。因?yàn)榻訂瘟枯^少，只賣出兩個(gè)P1產(chǎn)品，而研發(fā)費(fèi)用開支較大，去年開始研發(fā)P2和P4產(chǎn)品，成功開拓區(qū)域市場，開始建全自動(dòng)生產(chǎn)線和柔性線。但是總結(jié)前兩年的市場和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，公司第三年度計(jì)劃了廣告投入的總量控制和主要方向，第三年的收入比較可觀。由于生產(chǎn)部門對于游戲規(guī)則的不熟悉，對于下一年的資金周轉(zhuǎn)起到非常不利的影響。公司最初計(jì)劃跳過P3產(chǎn)品，直接研發(fā)P4產(chǎn)品。但對于P2產(chǎn)品，由于生產(chǎn)部誤將P2的生產(chǎn)能力估計(jì)為4個(gè)，致使市場部要了3個(gè)P2訂單。但是此次廣告投入沒有綜合考慮接到訂單后的所獲得利潤以及PP2產(chǎn)品的市場總額，廣告總投入達(dá)23M之多，雖然總投入大，但沒有集中力量攻破某一個(gè)固定市場，一次現(xiàn)金投入過大，嚴(yán)重影響了本年度下半年對于兩筆短期貸款的還款能力。年初庫存P1產(chǎn)品數(shù)量較大，因此P1產(chǎn)品的廣告不能太少，但是本地市場的已有行業(yè)老大，所以公司決定大量廣告投入?yún)^(qū)域市場，即P1投入1千萬，P2投入8M。本年末獲得認(rèn)證資格。3個(gè)P2產(chǎn)品的訂單，由于生產(chǎn)部門錯(cuò)誤估計(jì)P2的產(chǎn)能為4個(gè)，而實(shí)際只能生產(chǎn)出2個(gè)，導(dǎo)致P2不能如期完成。一條全自動(dòng)線和一條柔性線用于生產(chǎn)P2產(chǎn)品，本年度可以產(chǎn)出2個(gè)P2產(chǎn)品。本年度產(chǎn)能計(jì)算：三條手工線，一條半自動(dòng)線不轉(zhuǎn)產(chǎn)依然生產(chǎn)P1產(chǎn)品。產(chǎn)品研發(fā)方面，上一年度第一季度投入研發(fā)的P2產(chǎn)品同樣于第三季度開始生產(chǎn)。于是我們在采取前一種措施的情況下為了在下一年能夠賣出P4，不讓費(fèi)已經(jīng)支出的研發(fā)費(fèi)，我們決定今年生產(chǎn)一個(gè)P2，一個(gè)P4。這樣我們?nèi)匀挥?M的凈利。這樣僅僅是已成本價(jià)銷售不贏不虧。給公司造成了嚴(yán)重的損失。其實(shí)廣告投放資金過大在目前的情況下已經(jīng)是不適合的，況且還沒有獲得相應(yīng)投放比例的收入。此時(shí)由于我們第一年沒有申請長短貸，建設(shè)了兩條生產(chǎn)線，研發(fā)了P2和P4產(chǎn)品，P1產(chǎn)品卻沒有大量的銷售出去，企業(yè)年初就面臨資金短缺的情況。這無疑是夸大了廣告效益。P2產(chǎn)品的銷售量為3個(gè)，銷售額為21。P1的銷售量為2，銷售額為10。結(jié)果，在本地市場中我們和事先料想的一樣產(chǎn)品P1在第4個(gè)選單，銷售量為3，銷售額為15M。兩者的投放量都很大，目的是想優(yōu)先選單。因此我們在沒有計(jì)算清楚P2的正確最大產(chǎn)量的情況下，在區(qū)域市場一共投放了18M的廣告。在本地市場中，由于P1存在大的需求量而且在市場老大優(yōu)先選單的情況下，我們認(rèn)為就算排在中間位置選單的也應(yīng)該能夠搶到比較多的銷售額。在本地市場中P1的需求量為25，區(qū)域市場對P1的需求量為7。由于企業(yè)內(nèi)部管理混亂，我們錯(cuò)誤的將最大的產(chǎn)量估計(jì)成4個(gè)。IO9000認(rèn)證尚處在開拓中。而P2和P4經(jīng)過6個(gè)季度的研發(fā)也于本年的第三個(gè)季度可以開始投產(chǎn)。2．市場策略及其結(jié)果：由于上期不理想的廣告策略，截止第二年初P1的存貨為7，在制品為4。4) 生產(chǎn)部門就準(zhǔn)確計(jì)算出能P2產(chǎn)品，可以出貨的時(shí)間，和出貨量。2) P1產(chǎn)品就過多的投入在本地市場，需求量特別大，即使廣告費(fèi)投入較低，也至少可得一單，并且有較高的收入。P1產(chǎn)品在本地市場第二年的需求量為25。P1產(chǎn)品在區(qū)域市場第二年的需求量為7，而P1的成本僅為2百萬。在區(qū)域市場：P2產(chǎn)品在區(qū)域市場第二年的需求量為10，平均單價(jià)為7百萬，而P2的成本僅為3百萬。資金如果允許，可考慮新建生產(chǎn)P2的生產(chǎn)線，建議全自動(dòng)生產(chǎn)線。如果有打算爭搶區(qū)域市場的市場老大，那么單單靠打P1產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由于沒有爭取到市場老大。由于打廣告的費(fèi)用不高，搶到的訂單較為靠后僅能賣出2個(gè)P1產(chǎn)品。7．年度的工資分配方案 賽文通訊有限公司管理層年度工資總額為400萬元，其中基本工資為：CEO總領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，核心策略制定者，基本年薪62萬元，營銷總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)分別負(fù)責(zé)市場營銷、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)，基本年薪47萬元，各總監(jiān)下直屬員工，配合各總監(jiān)工作，基本年薪33萬元，另外18萬元根據(jù)個(gè)員工在不同年度工作量及工作業(yè)績在管理層中進(jìn)行分配。第一年里同時(shí)我們選擇開拓區(qū)域市場和進(jìn)行ISO9000的認(rèn)證。但是我們忽略了資金的供應(yīng)問題。我們并沒有認(rèn)真謹(jǐn)慎的研究p4產(chǎn)品在第三年第四年在區(qū)域市場和國內(nèi)市場的需求量，只是想當(dāng)然的認(rèn)為，如果我們研發(fā)出來p4產(chǎn)品，而別的組沒有研發(fā)出p4產(chǎn)品，那在未來幾年里，我們組就壟斷了各個(gè)市場中對p4產(chǎn)品的供應(yīng)。在第四季度，由于我們生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的決策失誤，我們犯下了第三個(gè)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤也是導(dǎo)致我們最后走向破產(chǎn)的導(dǎo)火線。隨后在第三季度，我們選擇了新建一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。生產(chǎn)總監(jiān)只是考慮到，如果新建一條柔性生產(chǎn)線，由于柔性線沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期，可以生產(chǎn)任何所需要的產(chǎn)品，而且生產(chǎn)周期較短，但是忽略了費(fèi)用問題。在第二季度，由于生產(chǎn)總監(jiān)的決策失誤，我們犯下了第二個(gè)錯(cuò)誤。我們忽略了在第一年如果虧所而導(dǎo)致所有者權(quán)益下降，我們在第每年的年年初的時(shí)候可能就不能申請所需要數(shù)額的長期貸款了。所以我們選擇在第一年不申請長期貸款。我們原本以為公司經(jīng)營要做六年，如果在第一年就申請長期貸款的話，第六年就要?dú)w還貸款，到時(shí)候很有可能因?yàn)檫€不了貸款而破產(chǎn)。第一年期初的時(shí)候我們組犯下了第一個(gè)決策失誤。我們組的廣告數(shù)額排名第五位，所以我們只能第五個(gè)選單，只拿到了2個(gè)p1的訂單。等到各組投的廣告費(fèi)公布出來之后，果然和我們預(yù)想的一樣。6．年度總結(jié)由于在第一年，六個(gè)小組的起點(diǎn)都一樣，都是只有本地市場，只有p1產(chǎn)品，所以在第一年的廣告競爭中，每組都想采取大量投入廣告的方法爭取在第一年里爭取到本地的市場老大，拿到大的訂單，我們組也考慮到了這一點(diǎn)，但是我們認(rèn)為即使我們投入很多的錢，也不一定能拿到最多的訂單，而如果拿不到最多的訂單而拿到第二或第三的訂單，那投入廣告的錢就浪費(fèi)了，所以我們組在第一年采取了保守的廣告策略。在這一年中，我們進(jìn)行了P1產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，同時(shí)也對區(qū)域市場和國內(nèi)市場進(jìn)行開拓。從費(fèi)用的角度分析（如圖）：在第一年中，主要的支出用于了投產(chǎn)生產(chǎn)線，一條柔性線和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，占到了全部費(fèi)用的32%，有些急功近利了；其次為直接費(fèi)用和基本費(fèi)用，雖然產(chǎn)品的需求不大，但我們?nèi)匀粵]有停工，而是選擇繼續(xù)生產(chǎn)，累計(jì)庫存日后銷售；開發(fā)費(fèi)用為開發(fā)區(qū)域市場、ISO9000認(rèn)證和開發(fā)P2與P4產(chǎn)品而進(jìn)行的支出。然而，擴(kuò)張是要滿足兩個(gè)條件的，要有擴(kuò)張的需求和擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)條件，而這兩項(xiàng)我們都沒有，所以這次的擴(kuò)張是不合理甚至是盲目的。對于這樣一個(gè)新的開始，我們組保持著穩(wěn)健的態(tài)度，在訂貨會上并沒有支付高額的廣告費(fèi)，也因此并沒有拿到盡如人意的訂單。 5．財(cái)務(wù)分析 銷售凈利率2凈利潤22銷售收入11銷售收入11資產(chǎn)總額65流動(dòng)資產(chǎn)59長期資產(chǎn)65銷售收入11成本費(fèi)用33銷售成本4綜合費(fèi)用22折舊4利息4額外收 /支1貨幣資金37應(yīng)收賬款0預(yù)付賬款0存貨22其他流動(dòng)資產(chǎn)0固定資產(chǎn)65長期投資0無形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。還有由于在第一年企業(yè)家們野心較大，所以大范圍的研發(fā)開發(fā)新的生產(chǎn)線及產(chǎn)品。企業(yè)在第二季度開始新建全自動(dòng)生產(chǎn)線，全自動(dòng)生產(chǎn)線的安裝周期為3個(gè)季度，這樣在第四年年初就可以進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)決定將其固定生產(chǎn)P2產(chǎn)品，在以后年度加大對P2的投產(chǎn)，但是由于生產(chǎn)部門考慮欠佳，P2產(chǎn)品由于在本年年初開始研發(fā)，研發(fā)周期為6個(gè)季度，即在第二年度的第三季度才能有生產(chǎn)權(quán)限，所以這條全自動(dòng)生產(chǎn)線實(shí)際上開發(fā)的過早，早了兩個(gè)季度，因?yàn)橛钟懈哳~的4（百萬）的轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)，以至于處于很尷尬的境地。另外生產(chǎn)線上還有4個(gè)P1在制品。整年下來保證生產(chǎn)線上原材料供應(yīng)的充足，沒有浪費(fèi)生產(chǎn)力，沒有原材料庫存，采購運(yùn)營還算合理。這樣在年末，還有兩個(gè)R1原材料訂單。第一季度按期入庫兩個(gè)原材料，再下一個(gè)R1原材料訂單。因?yàn)楫?dāng)時(shí)考慮到第一年的企業(yè)接到的產(chǎn)品訂單過少，生產(chǎn)力過剩，所以在年初沒有申請長期貸款，現(xiàn)在回想起來這個(gè)做法是欠考慮的，因?yàn)榈谝荒昴瓿踉谒姓邫?quán)益較高的時(shí)候沒有申請長期貸款，就會導(dǎo)致擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的現(xiàn)金受到嚴(yán)重限制，應(yīng)該把眼光放得長遠(yuǎn)，而且隨著經(jīng)營的持續(xù)，所有者權(quán)益下降，長期貸款的額度也會隨之下降，以至于在以后年份里貸不到足夠大的金額，對整個(gè)企業(yè)都是有很深遠(yuǎn)的影響的。 4．采購分析本年度為公司運(yùn)營的第一年，第一年企業(yè)只有P1 的生產(chǎn)權(quán)限，在廣告招標(biāo)時(shí)在本地市場投入了5（百萬）的廣告費(fèi)，由于其他五個(gè)組企業(yè)也多數(shù)想搶占市場老大的位置，所以并沒有拿到較大的訂單，拿到了銷售額為11（百萬）的訂單，訂單數(shù)量為2個(gè)P1 ?？偨Y(jié)這一年，我們在很多方向上的選擇還是存在失誤，很多方面都太過于激進(jìn)。由于P1的原材料采購需要提前一個(gè)季度下訂單，根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況和下年度即將可以投入生產(chǎn)的自動(dòng)線和柔性線情況，決定第四季度訂購2個(gè)原材料R1以備后續(xù)生產(chǎn)能正常進(jìn)行。每年支出中每條生產(chǎn)線要有1M的的維護(hù)費(fèi)，4條生產(chǎn)線總共需要4M的維護(hù)費(fèi)，還要包括管理費(fèi)4M、市場開拓1M、資格認(rèn)證1M、產(chǎn)品研發(fā)7M（P2需要4M，P4需要3M），總計(jì)22M。P2和P4還在研發(fā)過程中，無法的形成實(shí)際生產(chǎn)量。實(shí)現(xiàn)銷售收入是11M,成本是4M，因此實(shí)現(xiàn)毛利為7M。在這一年中，由于其他公司投入廣告費(fèi)用過大，競爭十分激烈。柔性線的投入過大，以后沒有充足的資金進(jìn)行生產(chǎn)。包括一條柔性線和一條自動(dòng)線，分別在這一年的第二季度和第四季度進(jìn)行安裝，以便于以后使用加快生產(chǎn)速度，提高產(chǎn)能。生產(chǎn)線方面，由于手工線的生產(chǎn)效率太低，生產(chǎn)周期太長，決定新建生產(chǎn)線。由于P2尚在開發(fā)中，所以生產(chǎn)線全部用于生產(chǎn)P1產(chǎn)品，無疑增加了產(chǎn)量?？傊?，開發(fā)區(qū)域市場還是很有潛力和發(fā)展空間的。并且研究發(fā)現(xiàn)區(qū)域市場對P2的需求量還是比較大的，價(jià)格也比較高。由于客戶對質(zhì)量意識的不斷提高，對產(chǎn)品的資格認(rèn)證有更多需求，于是公司增加對ISO9000的認(rèn)證。整體的愿望是美好的，但是現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的。P4產(chǎn)品的研發(fā)也需要6個(gè)季度，每季度需要投入3M，總計(jì)18M。不難看出，在后幾年，隨著高端產(chǎn)品的成熟，市場對PP4的需求將會逐漸增大。P2的開發(fā)周期需要6個(gè)季度，于是在第一季度便開始投入研發(fā)資金。伴隨著需求的減少，低端產(chǎn)品的價(jià)格很可能走低。由于其他產(chǎn)品都需要開發(fā)時(shí)間，因此繼續(xù)生產(chǎn)P1。3．生產(chǎn)分析： 經(jīng)營第一年，公司剛剛起步，實(shí)力不強(qiáng)。考慮到國內(nèi)市場對于P4的需求量大于其它市場決定將國內(nèi)市場主要用于銷售P4產(chǎn)品而該產(chǎn)品在該市場從第3年才有需求量，由于國內(nèi)市場的研發(fā)期是兩年，那么從下一年開始開拓的話便時(shí)間剛剛好。在第一年里我們僅僅開拓了區(qū)域市場而沒有同時(shí)開拓國內(nèi)市場。在市場方面因?yàn)橐訮1和P4產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，綜合考慮開拓時(shí)間和費(fèi)用等因素我們決定開拓區(qū)域和國內(nèi)市場，放棄亞洲和國際市場。另外，未來對ISO9000和ISO14000認(rèn)證有較高的要求，而ISO9000的認(rèn)證的時(shí)間比ISO14000短一年。但是事實(shí)證明正是這一錯(cuò)誤決策將企業(yè)一步一步的拉向深淵。若此時(shí)同行業(yè)沒有研發(fā)P4就可以將該產(chǎn)品壟斷。在沒有仔細(xì)進(jìn)行財(cái)務(wù)和生產(chǎn)量預(yù)算的情況下，我們決定前3年以P1產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，后3年以P4產(chǎn)品為主打產(chǎn)品。在企業(yè)第一年沒有任何長貸和短貸的情況下為下一年的銷售產(chǎn)生了壓力。此時(shí)其它的產(chǎn)品還沒有研發(fā)