從海爾和tcl看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式-文庫吧資料
2025-07-05 10:02本頁面
【正文】 在其它產(chǎn)品上實現(xiàn)。采取的是集權(quán)制，準(zhǔn)軍事化管理，強調(diào)的是服從和執(zhí)行。第四章：結(jié)論為什么兩個家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。TCL則是一點帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打。共同點是： 兩公司物流改革的出發(fā)點基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對客戶的服務(wù)滿意度，實現(xiàn)訂單驅(qū)動度即：以銷定產(chǎn)，降低成本；物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統(tǒng)上減少庫存積壓，加快產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)；物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點見下表：項目分析物流試點區(qū)域參與的產(chǎn)品財務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉庫分布改革后倉庫分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點，集團所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財務(wù)在分公司操作各分公司只有一個倉庫各分公司只有一個倉庫單臺啟運門對門配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時，區(qū)域間3天，全國范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購平臺TCL 濟南、南昌等分公司以彩電、視盤機產(chǎn)品為試點，其它產(chǎn)品自愿進入財務(wù)在各經(jīng)營部各自為政，獨立核算分公司范圍內(nèi)倉庫數(shù)目由經(jīng)營部數(shù)目決定分公司倉庫數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時，其它不詳外包物流物流TULIP，財務(wù)JXC和銷售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。第三章：兩企業(yè)的物流發(fā)展差異分析上述是分析我國兩大著名家電企業(yè)海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗，著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的定位、運作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。這個模型經(jīng)過多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測是比較準(zhǔn)確的。這個系統(tǒng)嚴(yán)格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務(wù)情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。從1998年開始，TCL公司就對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統(tǒng)的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統(tǒng)能夠把整個管理的信息反應(yīng)上來，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實際操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個ERP系統(tǒng)是不行的。TCL比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理，引入到物流管理中。它具有如下五大功能模塊——支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。TCL物流改革項目的描述物流改革項目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供強有力的物流支持。物流管理中心對進入其運作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規(guī)劃設(shè)計區(qū)域配送、倉儲運作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點、成功經(jīng)驗的推廣和多元產(chǎn)品的物流運作流程設(shè)計；對試點改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。公司決定在彩電貨運部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。第二章：TCL物流改革分析TCL為什么要搞物流？TCL集團的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。目前除集團內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運作提高了運作效率，實現(xiàn)了零缺陷。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁?！ IT（just in time）速度實現(xiàn)同步流程由于先進物流技術(shù)和計算機信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現(xiàn)同步流程?！ ∪蚬?yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。 為定單而采購，消滅庫存 海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲運事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。這種改革是以使海爾實現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路。還有，整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發(fā)點，因而海爾的物流改革
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1