【正文】 行，它可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或成本的增加。 包括但不限于 趕工和快速跟進(jìn)。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中可能有多條關(guān)鍵路徑，隨著活動(dòng)的變化關(guān)鍵路徑也在不斷變化。如果以往活動(dòng)是本質(zhì)上而不是表面上類似，并且從事估算的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具備必要的專業(yè)知識(shí)，那么類比估算就最為可靠。 分為強(qiáng)制性依賴關(guān)系、選擇性依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系和內(nèi)部依賴關(guān)系。確認(rèn)范圍的一般步驟： 2. 識(shí)別確認(rèn)范圍需要哪些投入3. 確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素4. 確定確認(rèn)范圍會(huì)議的組織步驟5. 組織確認(rèn)范圍會(huì)議1 項(xiàng)目范圍確認(rèn)所采用的方法 2. 群體決策技術(shù) 達(dá)成群體決策的方法有很多例如： 1）一致同意2） 大多數(shù)原則3） 相對(duì)多數(shù)原則4） 獨(dú)裁第八章 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理包括為管理項(xiàng)目按時(shí)完成所需的7個(gè)過程，具體為：1. 規(guī)劃進(jìn)度管理過程2. 定義活動(dòng)過程3. 排列活動(dòng)順序過程4. 估算活動(dòng)資源過程5. 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間過程6. 制定進(jìn)度計(jì)劃過程7. 控制進(jìn)度過程 項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的 規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理的輸入、輸出及工具：輸入： 2. 項(xiàng)目章程3. 組織過程資產(chǎn)4. 事業(yè)環(huán)境因素輸出： 工具： 2. 分析技術(shù)3. 會(huì)議 排列活動(dòng)順序的工具與技術(shù): ：前導(dǎo)圖法(Precedence Diagrarmming Method,PDM)，也稱緊前關(guān)系繪圖法（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖），它包括活動(dòng)之間存在的4種類型的依賴關(guān)系： 1）結(jié)束開始的關(guān)系（FS型） 2）結(jié)束結(jié)束的關(guān)系（FF型）3） 開始開始的關(guān)系（SS型）4） 開始結(jié)束的關(guān)系（SF型）單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)算方法最早開始時(shí)間ES工期最早完成時(shí)間EF活動(dòng)名稱最遲開始時(shí)間LS總浮動(dòng)時(shí)間最遲完成時(shí)間LF總浮動(dòng)時(shí)間也叫總時(shí)差 計(jì)算公式：本活動(dòng)最遲完成時(shí)間LF本活動(dòng)最早完成時(shí)間EF關(guān)鍵活動(dòng)的總時(shí)差為零自由浮動(dòng)時(shí)間也叫自由時(shí)差 計(jì)算公式：緊后活動(dòng)最早開始時(shí)間的最小值LS本活動(dòng)的最早完成時(shí)間ES。 WBS輸入輸出： 輸入： 2. 項(xiàng)目范圍說明書3. 需求文件輸出： 經(jīng)過批準(zhǔn)的范圍說明書、WBS和相應(yīng)的WBS詞典組成了范圍基準(zhǔn)。每個(gè)控制賬戶可能包括一個(gè)或多個(gè)工作包，但是一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)控制賬戶。 工作包：工作包大小一個(gè)人8個(gè)小時(shí)完成，或總完成時(shí)間不大于80小時(shí)。2. 表格形式，表格形式直觀性較差，但是在一些大型的、復(fù)雜的項(xiàng)目中使用的比較的多。 WBS中的各要素應(yīng)該是相對(duì)獨(dú)立的，要盡量相互間的交叉。3. WBS是逐層向下分解的。WBS是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。 范圍說明書（高頻考點(diǎn)） 項(xiàng)目范圍說明書是對(duì)項(xiàng)目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。輸出：1. 項(xiàng)目范圍說明書2. 項(xiàng)目文件更新工具：1. 產(chǎn)品分析2. 焦點(diǎn)小組 焦點(diǎn)小組會(huì)議是一種群體訪談而非一對(duì)一訪談。 范圍定認(rèn)的輸入、輸出和工具技術(shù) 輸入: 2. 項(xiàng)目章程3. 需求文件 需求文件各種單一需求將如何滿足與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。定義范圍最重要的任務(wù)就是詳細(xì)定義項(xiàng)目的范圍邊界，范圍邊界是應(yīng)該做的工作和不需要進(jìn)行的工作分界線。2. 配置管理活動(dòng)3. 需求優(yōu)先排序過程4. 產(chǎn)品測(cè)量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由。 范圍控制 編制范圍管理計(jì)劃過程輸入、輸出。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。 收集需求。如果范圍都弄不清楚，成本、進(jìn)度和質(zhì)量等就無從談起。第7章 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理就是要做范圍內(nèi)的事，而且只做范圍內(nèi)的事。②合同收尾發(fā)生在行政收尾之前，先要進(jìn)行采購審計(jì)和合同收尾，然后進(jìn)行行政收尾。，聯(lián)系在于：都需要進(jìn)行產(chǎn)品核實(shí)，都需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)相關(guān)資料歸檔、更新組織過程資產(chǎn)。：①產(chǎn)品核實(shí)；②財(cái)務(wù)收尾；③更新項(xiàng)目記錄；④總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；⑤進(jìn)行組織過程資產(chǎn)更新；⑥解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。，雖然也需要獲得項(xiàng)目發(fā)起人或客戶對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的最終驗(yàn)收，這個(gè)驗(yàn)收主要是一個(gè)必需的程序，是一個(gè)形式上的驗(yàn)收而非實(shí)質(zhì)性技術(shù)驗(yàn)收。：①配置識(shí)別；②配置狀態(tài)記錄；③配置核實(shí)與審計(jì)。原因：①變更控制委員會(huì)由主要項(xiàng)目干系人的代表所組成的一個(gè)小組，項(xiàng)目經(jīng)理可以是成員之一，不是組長。六、實(shí)施整體變更控制，項(xiàng)目的任何干系人都可以提出變更請(qǐng)求，但所有變更請(qǐng)求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理以及配置管理信息系統(tǒng)中。⑥失效模式與影響分析（FMEA）：早期階段，識(shí)別過程的可能失效情形，以及一旦發(fā)生這種失敗情形時(shí)造成的影響。常用的工具：因果圖、頭腦風(fēng)暴法、因果分析。③因果分析，又稱魚刺圖。五、監(jiān)控項(xiàng)目工作；：①回歸分析：確定兩種或兩種以上變數(shù)間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計(jì)分析方法。四、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作，包括：①糾正措施（是針對(duì)實(shí)際已經(jīng)出現(xiàn)的偏差）；②預(yù)防措施（針對(duì)將來可能出現(xiàn)的偏差）；③缺陷補(bǔ)救（產(chǎn)品或產(chǎn)品組件，缺陷補(bǔ)救措施只針對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量問題）。除極少數(shù)非文件類的成果以及屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容以外，都是項(xiàng)目文件的組成部分。，可以包含一個(gè)或多個(gè)輔助計(jì)劃，輔助計(jì)劃包括：范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、過程改進(jìn)計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃等。但項(xiàng)目管理計(jì)劃也需要在項(xiàng)目生命周期的后續(xù)階段中不斷審閱、細(xì)化、完善和更新。三、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：①指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾；②提供基準(zhǔn)；③規(guī)定管理層審查項(xiàng)目時(shí)間、內(nèi)容和方式。包括內(nèi)容：①業(yè)務(wù)需求；②產(chǎn)品范圍描述；③戰(zhàn)略計(jì)劃。：①確定項(xiàng)目經(jīng)理；②正式確認(rèn)項(xiàng)目的存在；③制定項(xiàng)目的總體目標(biāo)；④把項(xiàng)目與執(zhí)行組織的日常經(jīng)營運(yùn)作及戰(zhàn)略計(jì)劃等聯(lián)系起來。項(xiàng)目經(jīng)理可以起草項(xiàng)目章程。二、制定項(xiàng)目章程，項(xiàng)目經(jīng)理的任命，進(jìn)行總體性的描述。：①各分目標(biāo)之間的集成；②各項(xiàng)目干系人之間的集成；③各專業(yè)工作之間的集成；④各過程之間的集成。第六章 項(xiàng)目整體管理一、項(xiàng)目整體管理概述：①制定項(xiàng)目章程；②制定項(xiàng)目管理計(jì)劃；③指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作；④監(jiān)控項(xiàng)目工作；⑤實(shí)施整體變更控制；⑥結(jié)束項(xiàng)目或階段。：①通過項(xiàng)目立項(xiàng)方式為項(xiàng)目分配資源；②通過項(xiàng)目立項(xiàng)方式確定合理的項(xiàng)目績效目標(biāo)；③以項(xiàng)目型工作方式，提升項(xiàng)目實(shí)施效率。六、供應(yīng)商項(xiàng)目立項(xiàng)，由組織轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目組。：當(dāng)事人的名稱和地址、標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)款和報(bào)酬、履行期限、地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任和解決爭議的方法等。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。招標(biāo)人應(yīng)在書面合同簽訂后5日內(nèi)退還投標(biāo)保證金及銀行同期存款利息。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定排名第一的中標(biāo)候選人為中標(biāo)人，第一中標(biāo)候選人放棄中標(biāo)的，因不可抗力不能履行合同、不按照招標(biāo)文件要求提供履約保證金、或者被查實(shí)存在影響中標(biāo)結(jié)果的違法行為等情況，不符合招標(biāo)條件的，招標(biāo)人可以按照評(píng)標(biāo)委員會(huì)提出的中標(biāo)候選人名單排序依次確定其他中標(biāo)候選人為中標(biāo)人，也可以重新招標(biāo)。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自收到評(píng)標(biāo)報(bào)告之日起3日內(nèi)公示中標(biāo)候選人，公示期不得少于3日。技術(shù)文件一般包括投標(biāo)項(xiàng)目方案及說明等。：①正本和副本有差異，以正本為準(zhǔn)；②每一密封信封上注明何時(shí)之前不準(zhǔn)啟封；③投標(biāo)文件由專人遞交，并按投標(biāo)注明的時(shí)間和地點(diǎn)送至招標(biāo)方。：①投標(biāo)書、投標(biāo)報(bào)價(jià)一覽表、分項(xiàng)一覽表；②投標(biāo)資質(zhì)證明文件（營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件加蓋公章及其他相關(guān)證件）；③公司與制造商代理協(xié)議和授權(quán)書；④公司有關(guān)技術(shù)資料及客戶反饋意見。：①項(xiàng)目意向識(shí)別：4種途徑：政策導(dǎo)向、市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展、挖掘現(xiàn)有客戶。：①不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件由同一單位或者個(gè)人編制；②不同投標(biāo)人委托同一單位或者個(gè)人辦理投標(biāo)事宜；③不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件載明的項(xiàng)目管理成員為同一人；④不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件異常一致或者投標(biāo)報(bào)價(jià)呈規(guī)律性差異；⑤不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件相互混裝；⑥不同投標(biāo)人的投標(biāo)保證金從同一單位或者個(gè)人的賬號(hào)轉(zhuǎn)出。單位負(fù)責(zé)人為同一人或者存在控股、管理關(guān)系的不同單位，不得參加同一標(biāo)段投標(biāo)或者未劃分標(biāo)段的同一招標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)。：①就同一招標(biāo)項(xiàng)目向潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人提供有差別的項(xiàng)目信息；②設(shè)定的資格、技術(shù)、商務(wù)條件與招標(biāo)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)和實(shí)際需要不相適應(yīng)或者與合同履行無關(guān)；③依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目以特定行政區(qū)域或者特定行業(yè)的業(yè)績、獎(jiǎng)項(xiàng)作為加分條件或者中標(biāo)條件；④對(duì)潛在的投標(biāo)人或者投標(biāo)人采取不同的資格審查或者評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；⑤限定或者指定特定的專利、商標(biāo)、品牌、原產(chǎn)地或者供應(yīng)商；⑥依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目非法限定潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人的所有制形式或者組織形式；⑦以其他不合理?xiàng)l件限制、排斥潛在的投標(biāo)人或者投標(biāo)人。招標(biāo)人不得組織單個(gè)或者部分潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。招標(biāo)人可以自行決定是否編制標(biāo)底，且只能有一個(gè)標(biāo)底，必須保密。；通過資格預(yù)審的申請(qǐng)人少于3個(gè)的，應(yīng)當(dāng)重新招標(biāo)。內(nèi)容有重大變更的，應(yīng)重新報(bào)批項(xiàng)目建議書；投資超出已批復(fù)總投資額度10%的，應(yīng)重新報(bào)批可行性研究報(bào)告；未超出已批復(fù)總投資額度10%的，對(duì)調(diào)整部分進(jìn)行補(bǔ)充說明。靜態(tài)投資回收期（Pt）計(jì)算公式： Pt = [累計(jì)凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)] 1 +[上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值 / 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量]動(dòng)態(tài)投資回收期動(dòng)態(tài)投資回收期（ T ）計(jì)算公式： 動(dòng)態(tài)投資回收期（年）= [累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù)] 1 +[上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對(duì)值 / 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]三、項(xiàng)目審批、可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)方案和投資概算的批復(fù)文件是后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)的主要依據(jù)。1）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值 CI:現(xiàn)金流入量 co:現(xiàn)金流出量（2）投資收益率ROI 建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營正常年獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。，或報(bào)國務(wù)院審批后下達(dá)批復(fù)。③詳細(xì)可行性研究：特別是大型的或比較復(fù)雜的項(xiàng)目需要。：①機(jī)會(huì)可行性研究：對(duì)投資項(xiàng)目或投資方向提出建議，尋找最佳的投資機(jī)會(huì)。，而將其與項(xiàng)目可行性分析階段進(jìn)行合并。第五章 項(xiàng)目立項(xiàng)管理一、項(xiàng)目建議（Request for Proposal，RFP）是甲方的申請(qǐng)文件，對(duì)擬建項(xiàng)目提出的總體設(shè)想，項(xiàng)目依次完成項(xiàng)目建議書的編寫、申報(bào)、審批等環(huán)節(jié)，才能進(jìn)入后續(xù)的可行性分析階段的工作。如：狀態(tài)報(bào)告、備忘錄、論證報(bào)告、信息禮記、電子報(bào)表、推薦意見或情況更新。如：進(jìn)度績效指數(shù)、可交付成果的狀況、變更請(qǐng)求的執(zhí)行狀況、預(yù)測(cè)的完工估算。如：工作完成百分比、質(zhì)量和技術(shù)績效測(cè)量值、進(jìn)度活動(dòng)的開始和結(jié)束日期、變更請(qǐng)求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實(shí)際成本和實(shí)際持續(xù)時(shí)間等。：（PlanDoCheckAct cycle）。：評(píng)價(jià)方案、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、消除風(fēng)險(xiǎn)。：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程、客戶評(píng)估。，開發(fā)一個(gè)原型往往達(dá)不到要求，為減少開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，在瀑布模型和原型化模型的基礎(chǔ)上的演進(jìn)，出現(xiàn)了螺旋模型以及大量使用的RUP。4）V模型：需求分析（驗(yàn)收測(cè)試）概要設(shè)計(jì)（系統(tǒng)測(cè)試）詳細(xì)設(shè)計(jì)（集成測(cè)試）編碼（單元測(cè)試）。（3）敏捷方法：是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)的開發(fā)方法，適用于一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍的項(xiàng)目，或者需要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境，或者需求和范圍難以事先確定，或者能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)。：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，組織需要降低項(xiàng)目的復(fù)雜性，或者，產(chǎn)品的部分交付有利于一個(gè)或多個(gè)干系人，且不會(huì)影響最終或整批可交付成果的交付。：初始階段（Inception）、細(xì)化階段（Elaboration）、構(gòu)件階段（Construction）、交付階段（Transition）。（2）迭代模型。：項(xiàng)目需求明確、充分了解擬交付的產(chǎn)品、有厚實(shí)的行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。，那么該產(chǎn)品的生命周期比項(xiàng)目生命周期更長。還包括驗(yàn)收后的協(xié)調(diào)運(yùn)營與維護(hù)、系統(tǒng)退役等階段。4，大多數(shù)項(xiàng)目生命周期共同特征：在初始階段，成本和人員投入水平較低，中間階段達(dá)到最高，項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)快速下降。非常詳細(xì)的生命周期描述可能包括許多表格、圖表和檢查單。，下一階段可以在前一階段完成前開始，這種部分重疊的做法叫快速跟蹤管理技術(shù)。③指令型：PMO直接管理和控制項(xiàng)目。、控制型、指令型3種；①支持型：PMO擔(dān)當(dāng)顧問角色。，可以為一個(gè)部門設(shè)立一個(gè)PMO，也可以為一個(gè)企業(yè)設(shè)立一個(gè)PMO，這三級(jí)PMO可以在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)存在。在PBO中，大部分工作都被當(dāng)作項(xiàng)目來做，按項(xiàng)目方式，可以在整個(gè)公司層面采用PBO，也可以在多公司財(cái)團(tuán)或網(wǎng)絡(luò)組織中采用PBO；某個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部采用PBO。（ProjectBased Organization，PBO）是指建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。缺點(diǎn)：①管理成本過高；②項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識(shí)共享；③員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。缺點(diǎn)：①職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目；②組織橫向之間聯(lián)系薄弱，部門間溝通、協(xié)調(diào)難度大；③項(xiàng)目經(jīng)理缺少權(quán)利、權(quán)威；④項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明，缺少項(xiàng)目基準(zhǔn)。：（1）過程和程序：①組織的標(biāo)準(zhǔn)過程；②標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針、模板、工作指南；③用于滿足項(xiàng)目特定需要的標(biāo)準(zhǔn)過程的修正指南；④組織的溝通要求，匯報(bào)制度；⑤項(xiàng)目收尾指南或要求；⑥財(cái)務(wù)控制程序；⑦問題和缺陷管理程序；⑧變更控制程序；⑨風(fēng)險(xiǎn)控制程序；⑩批準(zhǔn)與發(fā)布工作授權(quán)程序；（2）組織的全部知識(shí)：①項(xiàng)目檔案；②過程測(cè)量數(shù)據(jù)庫；③經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)；④問題和缺陷管