【正文】 反饋或糾正行動監(jiān)測與控制采購物流信息采購與物流物流戰(zhàn)略控制的三個基本環(huán)節(jié)：確定評價標(biāo)準(zhǔn)、評價戰(zhàn)略績效、反饋。 圖11：華南區(qū)物流外包規(guī)劃2004200520062007200820092010自營物流5%20%35%50%60%70%80%外包物流95%80%65%50%40%%%l 自有品牌規(guī)劃自有品牌在發(fā)達(dá)國家的大型零售集團(tuán)的銷售份額已能達(dá)到品類的20～30％，而其利潤額卻能達(dá)到“品類”的30～50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力，絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌，以避免陷入大品牌商品的價格戰(zhàn)漩渦，并與競爭對手在商品上有所區(qū)隔。在未來的幾年內(nèi)，新一佳在做大的同時，需逐步增加華南區(qū)自營物流的比重，加大對物流的投資，減少業(yè)務(wù)外包的數(shù)量，爭取到2007年華南區(qū)自營物流的比重占到一半。圖10：統(tǒng)一配送規(guī)劃l 華南區(qū)物流外包規(guī)劃目前新一佳華南區(qū)幾乎所有物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司，這樣降低了物流的靈活性，增加了物流成本。2010年之前，上海和武漢可建立區(qū)域采購中心。到2007年底，在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機(jī)建立采購中心，完成全國采購與物流體系的基本框架。 圖8：全國聯(lián)采規(guī)劃l 物流配送中心規(guī)劃新一佳連鎖經(jīng)營的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的倉儲式配送以滿足不了低成本快速配送的目的，因此，需要發(fā)揮現(xiàn)代化物流中心配送和集中采購的優(yōu)勢。供應(yīng)商數(shù)量的過多給管理帶來很大的困難，采購的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，也給物流配送帶來一系列問題，因此，新一佳應(yīng)逐步縮少供應(yīng)商的數(shù)量，擴(kuò)大單批采購規(guī)模，從20%的供應(yīng)商采購80%的商品。從區(qū)域來看，2004年開店的重點(diǎn)是華南和華中地區(qū)，這兩個地區(qū)的貨源和物流基礎(chǔ)設(shè)施相對較好，采購與物流面臨的壓力相對較??；從2005年到2010年，開店的中心轉(zhuǎn)到華東和西部地區(qū)，采購與物流能力只有迅速提高才能滿足這種開店要求。l 采購與物流能力擴(kuò)張規(guī)劃新一佳在未來的五年內(nèi)，店鋪快速擴(kuò)張給采購和物流帶來巨大的壓力，要使采購與物流不成為新一佳快速擴(kuò)張的制約因素，必須提升采購和物流能力，跟上快速開店的步伐。第二步：到2008年底，完成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，全國聯(lián)采的供應(yīng)商達(dá)到200家；在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機(jī)建立采購中心；完成采購與物流標(biāo)準(zhǔn)化流程改造，成功實(shí)施供應(yīng)鏈采購，與供應(yīng)商結(jié)成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟；以信息化為支柱的采購與物流集成化改造已經(jīng)完成。戰(zhàn)略步驟：第一步：到2006年底，使全國聯(lián)采的供應(yīng)商從100家擴(kuò)大為160家；加快自有品牌商品的開發(fā)，使其數(shù)量達(dá)到800個；在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過10000平方米的配送中心一個，提高物流配送的效率。通過對新一佳采購與物流存在問題的診斷和借鑒國外零售企業(yè)采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，可得出新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)施步驟。新一佳實(shí)施信息化戰(zhàn)略應(yīng)分三個階段：第一階段是構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，門店、配送中心都能和中央數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構(gòu)筑企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，與主要供應(yīng)商能進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動補(bǔ)給系統(tǒng)成功實(shí)施；第三階段與主要供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商能及時地了解商品銷售和庫存情況，成功實(shí)施供應(yīng)商管理庫存。聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)在供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，有重點(diǎn)的逐步實(shí)行。實(shí)施供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商、物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，利益雙贏。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平，提高反應(yīng)速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。l 持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略采購與物流的快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模擴(kuò)大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴(kuò)張的需要，要提高采購與物流的質(zhì)量，還需持續(xù)不斷地對其系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。在擴(kuò)張的戰(zhàn)略上，新一佳由于新開區(qū)域的店鋪數(shù)量有限，配送的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，因此沃爾瑪?shù)摹芭渌椭行南刃校缓竺芗_店”的戰(zhàn)略在中國行不通。在快速擴(kuò)張的背后，如果沒有強(qiáng)大的采購與物流配送系統(tǒng)的支持，企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。l 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略新一佳的采購與物流應(yīng)堅持快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，以滿足店鋪快速擴(kuò)張的需要。低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互矛盾的。目前新一佳的主要業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場的利潤提升最主要的空間就是從商品供應(yīng)鏈上降低成本，這是提升企業(yè)競爭力的主要出路。因此，新一佳的物流可采取“自營+外包+租借”三位一體的擴(kuò)張模式。表4：自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略的比較自營物流戰(zhàn)略外包物流戰(zhàn)略主要目標(biāo)在提高物流服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低成本在降低物流成本的基礎(chǔ)上提高物流服務(wù)水平強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)物流服務(wù)水平降低物流成本管理焦點(diǎn)成本與效率對專業(yè)物流企業(yè)的關(guān)系管理擴(kuò)張方面物流擴(kuò)張的速度較慢能實(shí)現(xiàn)物流的快速擴(kuò)張投資方面物流的初期投資較大且回收慢初期投資較小便能高效運(yùn)作不足之處物流系統(tǒng)落后時，成本較高物流系統(tǒng)缺乏靈活性，降低了對物流的控制權(quán)分析：新一佳目前的物流實(shí)行自營和外包兩種戰(zhàn)略，其中華南區(qū)的物流基本上全部外包，積累了些經(jīng)驗(yàn)，并計劃在全國其它區(qū)域推廣。企業(yè)根據(jù)物流的實(shí)際，全面分析物流的優(yōu)勢和劣勢，自營優(yōu)勢業(yè)務(wù)，把不擅長的部分外包給專業(yè)物流公司，以集中精力從事主要業(yè)務(wù)，這樣可以降低企業(yè)物流的總成本。新一佳采購與物流應(yīng)堅持快速擴(kuò)張為主，隨著采購與物流系統(tǒng)的不斷完善，逐步在成本允許的范圍內(nèi)提高反應(yīng)速度。快速擴(kuò)張不等于快速反應(yīng)，采購與物流的快速反應(yīng)是以犧牲成本為代價的?？焖贁U(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略也有其實(shí)施的條件，企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略要依照企業(yè)的性質(zhì)、商品的類型、需求的變化情況等做出抉擇。l 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張戰(zhàn)略不等于快速反應(yīng)戰(zhàn)略。由于新一佳的核心業(yè)態(tài)是大型超市，經(jīng)營品種基本上是大眾商品，市場需求比較穩(wěn)定，在加上零售超市激烈的價格競爭，因此應(yīng)在采購與物流方面全面降低成本，構(gòu)建贏利型供應(yīng)鏈，實(shí)行低成本戰(zhàn)略。截然不同的低成本戰(zhàn)略和高服務(wù)戰(zhàn)略生成與之相對應(yīng)的兩種供應(yīng)鏈：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。前者是指通過全面降低供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本以達(dá)到采購與物流成本的最低；后者側(cè)重點(diǎn)在于從滿足需求的角度來衡量采購與物流的質(zhì)量。新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略就是通過對外部環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有資源的分析，在這些戰(zhàn)略中做出選擇。 中國最龐大的資料庫下載新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的思想是：從中國特殊國情和新一佳實(shí)際出發(fā)，借鑒國外先進(jìn)的采購與物流經(jīng)驗(yàn)，以供應(yīng)鏈、物流配送、信息化為突破口，以集成化、程序化為目標(biāo)，有層次、有重點(diǎn)逐步向全國快速擴(kuò)張，持續(xù)優(yōu)化，打造企業(yè)的核心競爭力。l 采購與物流戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反應(yīng)國外先進(jìn)的采購與物流思想。l 采購與物流戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源。l 中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。l 國外零售巨頭在完成全國的布點(diǎn)后，采購與物流的規(guī)模優(yōu)勢將會體現(xiàn)出來。l 由于國外大型零售企業(yè)“水土不服”，與中國零售企業(yè)在采購與物流方面基本上處于同一起點(diǎn)。機(jī)遇：l 國家高度重視物流業(yè)的發(fā)展，為新一佳物流系統(tǒng)的改造和升級奠定了宏觀環(huán)境的基礎(chǔ)。從新一佳來看，企業(yè)快速擴(kuò)張給采購與物流帶來重大的壓力，企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。從中國來看，政府高度重視零售業(yè)的發(fā)展，中國物流業(yè)剛剛起步。三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定從世界來看，零售企業(yè)開始注重供應(yīng)鏈的建立，與供應(yīng)商結(jié)成利益雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。l 必須加快自有品牌開發(fā)的步伐自有品牌商品的采購成本低，對于樹立企業(yè)的社會形象和增加利潤具有重大價值。沃爾瑪采取第三種方式，同供應(yīng)商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結(jié)束。l 快速擴(kuò)張的同時加強(qiáng)物流系統(tǒng)的建設(shè)，這是降低成本，提高反應(yīng)速度，滿足快速擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略途徑。全球和中國零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點(diǎn)和趨勢，特別是沃爾瑪和家樂福采購與物流的實(shí)踐，對中國零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施深刻的啟示：l 采購戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)當(dāng)前中國掀起了爭奪采購權(quán)的熱潮，中國優(yōu)秀的供應(yīng)商數(shù)量較少，因此采購的空間是有限的。沃爾瑪在中國由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進(jìn)的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。在供應(yīng)商那里找利潤，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等。在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較滯后，至今還沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃；采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。分散采購，各地?fù)碛凶灾鞑少彊?quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導(dǎo)地位。l 加快對零售自有品牌的開發(fā)國外零售